LE 6 DO­TI PER UN MA­NA­GER DI SUC­CES­SO

Turismo d'Italia - - Hospitality -

La gran­de re­spon­sa­bi­li­tà dell’ho­tel ma­na­ger si tra­du­ce in qua­li­tà in­di­spen­sa­bi­li che la per­so­na in­ca­ri­ca­ta de­ve ave­re per svol­ge­re al me­glio la sua pro­fes­sio­ne:

1. Ri­spet­to

La­vo­ra­re nell’ho­tel­le­rie ri­chie­de un’ele­va­ta pro­pen­sio­ne al­lo stress. Una del­le qua­li­tà più im­por­tan­ti è il ri­spet­to. No­no­stan­te il ma­na­ge­ment sia for­mal­men­te al gra­di­no su­pe­rio­re, non ci vuo­le mol­to per con­gra­tu­lar­si con il team per gli sfor­zi e l’im­pe­gno sul la­vo­ro, quan­do se lo me­ri­ta.

2. Ca­pa­ci­tà co­mu­ni­ca­ti­ve Ri­co­pri­re il ruo­lo di ma­na­ger si­gni­fi­ca es­se­re in gra­do di co­mu­ni­ca­re con la clien­te­la e con i pro­pri sot­to­po­sti, an­dan­do in­con­tro a esi­gen­ze e ne­ces­si­tà spe­ci­fi­che. Non sem­pre le idee pro­po­ste dai col­le­ghi so­no uti­li, ma in­co­rag­giar­li sem­pre a pen­sa­re ol­tre al tra­di­zio­na­le mo­do di ope­ra­re è im­por­tan­te per sti­mo­lar­li.

3. Abi­li­tà or­ga­niz­za­ti­ve

Tra i do­ve­ri del ma­na­ger c’è quel­lo di or­ga­niz­za­re il pro­prio la­vo­ro e quel­lo al­trui: la ca­pa­ci­tà di ri­spet­ta­re le sca­den­ze e di ri­par­ti­re com­pi­ti e man­sio­ni è cen­tra­le per po­ter svol­ge­re al me­glio l’in­ca­ri­co. In ag­giun­ta, una buo­na or­ga­niz­za­zio­ne è an­che al­la ba­se del­la de­li­ca­ta ge­stio­ne del bud­get del­la strut­tu­ra.

4. Team buil­ding

Es­se­re un buon lea­der è una qua­li­tà es­sen­zia­le per que­sto la­vo­ro. Sa­per mo­ti­va­re la pro­pria squa­dra ed evi­ta­re che na­sca­no dis­si­di in­ter­ni tra i la­vo­ra­to­ri è uno dei pre­sup­po­sti ne­ces­sa­ri per

rag­giun­ge­re gli obiet­ti­vi la­vo­ra­ti­vi in mo­do tem­pe­sti­vo. One­stà e ri­spet­to tra mem­bri del team so­no al­la ba­se, è un man­tra che gior­nal­men­te con­di­vi­do con i col­la­bo­ra­to­ri, pre­fe­ri­sco es­se­re di­ret­to e dir­ti che c’è qual­co­sa di sba­glia­to piut­to­sto di far fin­ta di nul­la e ali­men­ta­re si­tua­zio­ni che pro­vo­chi­no in futuro del­le pro­ble­ma­ti­che. Par­lia­mo di la­vo­ro, quin­di pos­sia­mo pro­fes­sio­nal­men­te non ave­re fee­ling ma ri­tro­var­ci a fi­ne gior­na­ta a be­re una bir­ra co­me vec­chi ami­ci.

5. Lea­der­ship

Un buon ma­na­ger de­ve ascol­ta­re pro­ble­mi e ne­ces­si­tà dei suoi sot­to­po­sti e de­ve es­se­re in gra­do di ri­sol­ve­re le dif­fi­col­tà sul po­sto di la­vo­ro, fil­tran­do le prio­ri­tà la­vo­ra­ti­ve. Al­lo stes­so mo­do, un lea­der de­ve sa­per de­le­ga­re i com­pi­ti ai suoi col­la­bo­ra­to­ri. Af­fi­da­re com­pi­ti o de­ci­sio­ni da pren­de­re au­to­no­ma­men­te con­tri­bui­sce a re­spon­sa­bi­liz­za­re i col­la­bo­ra­to­ri, mo­ti­van­do­li e crean­do un rap­por­to più di­na­mi­co. Non c’è in­fat­ti er­ro­re im­pren­di­to­ria­le più cla­mo­ro­so di quel­lo di vo­ler ac­cen­tra­re su di sé le di­ver­se at­ti­vi­tà azien­da­li.

6. Fles­si­bi­li­tà e adat­ta­bi­li­tà Il set­to­re dell’ospi­ta­li­tà è for­se il più at­ten­to ai cam­bia­men­ti e al­le in­no­va­zio­ni. Ri­ser­va mezz’ora al gior­no per in­for­mar­ti sul­le no­vi­tà e fa­re in mo­do di par­te­ci­pa­re ad even­ti di set­to­re per com­pren­de­re l’evo­lu­zio­ne e sco­pri­re le ten­den­ze del futuro.

In se­con­do luo­go, de­vi sa­per ge­sti­re qual­sia­si si­tua­zio­ne, il che com­por­ta una do­se mag­gio­re di stress, adat­ta­bi­li­tà e una gran­de ca­pa­ci­tà di pro­blem sol­ving. Ma ce la fa­rai!

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