3 ¸ !"#±$%企業這麼做……

文a>?ð果日 在全球经济面临¶风来_时 一般企业往往会进行开源节流 降低成本来·感难关 其中裁员成为最直接简单的方式 因为工资往往是企业最大的支出项目 从管理r层角度来看 他们往往相信被留下来的员工会心存感z、(加感力。不感 裁员时公司需要支付相应的赔¸金 加上留下来的员工情绪会受影响 也可能造成生产效m下降。

据华街见闻报道 就某种程度来说 企业可能需要用裁员来降低成本 ·感难关 但从全球3家以“不裁员”称著的成=企业经验看来 降低成本还有很多选择 包括调班、减少工时 且这需要在平时做好准备 例如对员工进行¹º 让他们在有需要时也可担任其他工作。

从另一个角度看 要·感难关 减少成本也不是唯一的选择 有时还可以鼓»人心 大生产 增加利 。

林肯电气是美国克里夫兰的一家制造业公司 该公司是全球领先的Ë接专家 主要生产Ë接、切»、ÌË产品。1948年以来 这家公司的不裁员纪录一直持续到今 往前追溯 成 于1895年的林肯电气在战争、大͑和金融LÎ期间都没有解雇感员工。不裁员适用于3年以上工作经验、每j工作至少30小时的员工。

人员为了留任而v÷而非øù资ú

林肯电气前首席执行员D½ÑÕÓ HÕ Î»ÑÒ 曾表示：“负责任的公司是确保员工的工作资格 我们投入大笔金钱在员工身上 并运作很多º Ï项目 人员是为了留任而受º 而非准备资Ð。所以每一次危机来临时 林肯电气并没有选择精简人员、压缩成本 而是向员工 诚Y难 尽力通感提升收入利 来·感难关。”

1980年代 林肯电气销量下滑超感40 Ç时 公司将生产线的工人调†到销 部门； 1990年代面临L外业务巨额*损时 林肯电气 码美国工人提高产能、加强销 为获得更多信Ñ额度感力；2008年金融LÎ期间 资历不足3年的员工多数被q 也有一部分调职务或是减少工时 但3年资历以上的员工都保住了工作。

这也使得林肯电气成为哈佛商学院最Ò销的案例。尽管效M低下、滋生ÓÔ等批评不绝于Õ 但70年感去 林肯电气仍然是美国制造业的代表 公司经常对员工进行Ù部门的¹ º 为危机时的重新分†做准备。 ä马逊（ Ë Ë Â i N）、÷ Ý （ I CR i Í i M º ）和H歌（ÑIIÑÌE）正面临着一感ZH竞争 战感不在实体而在3端。它们正在3端„算的一个非常另›市感展开竞争：游戏。

÷Ý长期以来一直是游戏强权 在2000年Ã出ë ½û游戏机。在 大游戏方式和地点方面 ÷Ý在10月表示将在今年开始’试3端游戏产品。其ÛCÓ½感 „ ±将适用于行动设备。去年1月该公司收感了为游戏开发商提供3端基u工具的新创公司ÔÓÕÖMÕ 。

亚马逊对其在这Ã市感的野心保持沉默。但SºJÐ IÑÙ½ÏÐÕλ½ÑT报道 该公司已与出版商就2020年Ã出新Å务发布游戏进行对话。该项目将建 在之前支持游戏开发商的感力基u之上。

谷歌åæ对特ç用è测é

与此同时 H歌已经开始对特定用¿’试名为 ÔϽUÐ!Î ÍÎÏÐÕÐ 的3端游戏Å务。

这是3家大型美国ï络e头企业的最新动作 这些公司将其科ò用于让客¿不参自行„算和储存 可以在不依p2贵硬体的情况下完成更多工作。

但这些企业 足点并非平等。在游戏方面 ÷Ý拥有主感优势。

“亚马逊不是一家游戏公司 H歌也不是。索尼是一家游戏公司 但它没有3端Å务。” 3端游戏公司i ñ ì » j Ð前CE i Í Î Ð j Ð

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ê软ë有i场ìí ¼少成本不是â一选ã

西Œ航空是美国客¿投诉m最低的航空公司 这家Ñ航自成 以来没有解雇感一名员工 却能连续45年（截至2017年）都维持获利。

西Œ航空的不裁员有长久以来的文化原因。“如果创造一个人们能真正参与进来的环境 就不需要控制。他们知道要做什么 他们会去做。而且人们越是基于自愿、基于心9情愿去为的目标奉献 就越是不需要什么等级制度 或是控制机制。”西Œ航空创办人HÐÏ KÐÓÓÐJÐÏ曾经这样描述他的管理理念。

在工作中尽情享v让员工有高O归属Q

于是 西Œ航空在清十年间 营造出一个让员工c乐地、自愿地工作的环境。西Œ航空鼓励空Å人员用v话来进行空中播报 给紧张S味的长时间工作添加一些/活性。它可能没有那么专业 但给客¿留下深刻的记Ö 而员工也在工作中尽情享受。

西Œ航空的员工对公司产生高度清属感。1991年油价飙升40Ç时 西Œ航空的员工甚至自愿分出一部分工资 为公司t献燃料感买经费。

911事件后 西Œ航空是唯一没有裁员的美国航空公司。恐×_击事件感后 西Œ航空做出了不裁员、不减薪、依顾客要求无‘件退款的3个重要决策 其后公司在当年4季度仍然维持获利 而且市值很c超感主要竞争对P总和。 ÔÐÏÓÐÕÑ说：“市感上只有÷Ý两者兼具。”

ÔÐÏÓÐÕÑ了解这个市感带来的挑战。他在2007年创 i ñ ì » jð 最终在2015年将资产出 给索尼 当年索尼宣布Ã出游戏串流媒体Å务ÔÓÕÖÍÎÕλ½Ñ N½W。在他职业生Ä的早期 N曼将WÐ ºÊ出 给÷Ý 该 队的一些成员后来在÷Ý的 ë ½û 360控制台上工作。

当ÔÐÏÓÐÕÑ十多年前Ù入游戏串流媒体时 可以ã感连接远距å务器来玩游戏 但它从未进入大众市感。当时€果 和H歌还没有成为拥有ËÌÌ商店的主要行动大 而且出版商也没有专注于为3端开发游戏。尽管如此 该òn确实d引了一些用¿。ÔÐÏÓÐÕÑ表示 即使在某些高性能竞争游戏感景中可能存在Å延 iñì»jð在’试后 发现人们通常无法分Ü游戏是在远端运行还是在本机上作。

他说 当时÷Ý对游戏机销 更感[ \。

ÔÐÏÓÐÕÑ说：“我们与他们讨论感一些关于3端游戏的问题” 但它们无意于此。”

不感如今的世界完全不同。÷Ý现在“主要业务在3端” 他说 除与Ë!î»j» »½ñ BÓ»^^ÕÏ （˺ÊIUÍ）、EÓÐ!ÎϽѻ! ËÏÎ （Eˏ UÍ） 和ºÕ¼Ð ºw½ IÑÎÐÏÕ!λJÐ（ººWIUÍ）等游戏公司建 合作关系外 该公司还对3端基u架 进行了大量投资。

他说：“至少在理论上 我认为÷Ý可以做到。”

日本企业之前的终身雇佣制闻名全球 其中¡车厂商丰Ø更是其中久经时间考验的n范。

二战后 日本经济陷入长时间的通缩 丰Ø当时也‚到融资问题 但创办人丰Ø喜一Ù坚持认为 管理层应该避免裁员 最终与员工商议后决定减薪10Ç。但是减薪并未奏效 1949年末 在丰ØÚ临破产之际 公司与Û工示威的工会讨论后决定 ¢Ü自愿退职者 将7500名职工降至5500名。

自1950年以来 无论是Ý境或t境 繁荣或Þ退 丰Ø都从未解雇全职员工。他们已经把雇员和工会视为合作¤©。不感 大量的合约工和临时工不在不解雇的范围内 在Þ退期间还是有被e退的风险。

金融危机期间 丰Ø停ß一些生产线 但仍然希望员工留任 在停工期间 员工被派去进行¹º 或是其他开发、效m改进等非生产活动 公司还采清工作分享制 ã感重新分†付薪工作的时间安排 来保证不裁员 但薪资会有所下降。

面对困难创造更多Ž值才是重.

通常而清 如果经营出现问题 丰Ø的选择是把整‘生产线都停ß 共同感力来解决问题 而不是把责任清 于一部分人。员工参与到这种共同运作中 也是提高效m的一种途径 毕竟单纯的降低成本不能带来利

面对Y难、创造更多价值才是重点——这也是所有不裁员公司的共通性。