高情商主管行爲 同理心團隊

面对失败，不在于你摔得多重，而在于你弹跳得多高。

It's not how far you fall,but how high you bounce that counts.美国著名励志作家、销售员、激励演说家吉格·金克拉（Zig Ziglar） （1926年11月6日至2012年11月28日）我们的研究中，我们发现公司里的人资部门若试图独力推展软实力，其效果往往不彰。反之，一名重量级领导人热切陈述情商价值并以身作则，便能为整家公司建立规范及文化，如果整个领导团队都担任这种角色就更好了。

微软CEO纳德拉： “同理心”将成为未来关键技能

萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）成为微软公司史上第三名首席执行员的第一天，他寄给全体员工一份备忘录，其中表示同理心——截至当时在微软很少听说的字眼——将成为未来的一项关键技能，也是一种成长心态。纳德拉将这些情商“软实力”连结到商业策略，他主张理解客户——明白他们尚未满足且没有说出口的需求及接纳进一步发展，将是创新的源泉。

纳德拉敦促他的领导团队需具有同理心，协助将公司文化转向信任。经济衰退导致科技公司纷纷裁员数万人之际，纳德拉以行动证明同理心。例如，不同于其他科技公司在X平台上忽然宣布开除数万名员工，纳德拉承诺微软不会这么做：“我们在进行这个流程时，会尽可能用最体贴且透明的方式。”为了减缓裁员的打击，微软支付优渥的遣散费，在离职6个月内负担员工健保并持续配股。

情商透过类似的方式在前进保险公司生根，这都多亏当时客户关系管理部主管约翰·墨菲（John Murphy，此后他晋升为该公司理赔部门总裁）的大力支持。原先只是为客户关系管理部领导人设计的情商训练，进一步扩大到其他部门，包括IT与理赔部门。情商仍是客户关系管理部的文化标志，在墨菲担任负责人的期间，大家会讨论、支持与培养情商，但其吸引力已经扩散到整家公司。

大力拥护情商或是组织里较低阶领导人

有时候，最大力拥护情商的可能是组织里的较低阶领导人，例如亚马逊云端运算服务公司，在该公司最赚钱的云端运算部门中，对于情商的支持已成为一项草根运动。身为工程师兼策略师、自称“情商传道者”的理查·华（Richard Hua）召集了100多名情商拥护者，迄今该团队已为超过25万名的其他员工提供情商训练。

亚马逊的情商团队一开始是专案性质，如今已受到官方认可，有自己的预算案，并由理查·华担任全球负责人。这项训练名为EPIC领导力计划，Epic代表同理心（empathy）、目的（purpose）、启发（Inspiration）与连结（connection），整个训练以情商为焦点。

EPIC获得公司众多部门的高阶主管请求，为整个部门进行情商训练，人数往往数以千计。这种由下而上的方法优于由上而下政策的一点是：积极传递情商训练的人可能更有动力、更为投入，胜过被上级指示去做的人。

“那是一场大型暴风雪，许多员工家里停电，但我们办公室没有停电。”BL公司首席执行员史坦沃斯说起这个故事。“所以员工带食物过来给家里停电的人。等到驻留在公司的员工们终于可以离开时，我们督促他们带一些食物回家，让家里的人也有东西吃。”她表示。“就我而言，这些故事表达出我们的关心。”

史坦沃斯认为故事是传达公司重视情商的一个有效方法，例如，他们共同渡过员工困境的故事，就传达出同理心与团队合作的重要性。

对于情商拥护者而言，明确展现情商价值不能只是嘴巴说说而已。你必须清楚了解对组织展示情商的价值，尤其是与既有的事业要务做出连结，比如你的任务及绩效目标，并证明它对你自身工作形成的影响。

情商对公司损益很重要

证明情商对公司损益很重要。阿默普莱斯金融公司的“情商职能”团队进行研究，发现金融顾问很难与客户讨论投保寿险——为死亡预做准备，即使只是请客户考虑一下，都可能让场面难堪、甚至令人反感。

为一些顾问及其主管实施一项情商职能的前导训练计划之后，该公司发现，与主管一同上过训练课程的顾问，在15个月期间的销售额成长，比起其管理团队没有接受训练的顾问高出11％，这相当于该公司两亿美元的销售额（换算为今日币值则是32亿美元）。

成为情商的楷模。拥护情商的领导人亦需要亲身示范。有4种行为可以带来影响，改变组织整体文化的风气：

一、自律

有一家公司的创办人经常发火，影响到每个人。他的下属表示： “他会猛烈批评你。他并不放在心上，5分钟后就像没事了一样。但挨骂的那个人可做不到。所以，我们在跟他报告之前都会先猜测他的情绪，这可不是什么好事。如果员工有什么问题需要你的协助，却无法立刻跟你说，等到你知道时，问题已越演越烈。”

“自律”是管理自我情绪与言行举止的术语，例如，不对别人乱发脾气。研究证实，老板对人发飙时，对方会心生疏离，并在之后跟老板保持距离（如果他仍必须与老板共事，便可能采用消极抵抗的形式），老板的暴怒会斩断与员工的连结。

二、情緒透明

一家公司的领导人过世了，副手负责人跟员工谈起他自己的悲痛，双眼含泪。这开启了对话，员工说出他们的感受。那名领导人的脆弱被视为一种优点，一种真诚的标记，而不是软弱。自我觉察、同理心，加上情绪透明，让人们得以窥见你的情绪。

三、情緒臨在感

疫情爆发后，BL公司首席执行员史坦沃斯每周五中午都会跟全公司365名以上的员工举行一小时的线上会议，当天下午她不安排其他行程，以便立即回复员工在会议后寄来的电子邮件。她的行为是同理心的示范，她将自己置于员工的立场，明白她如果延迟回答，员工会有多么失望或焦急。

四、給予情緒回應

这表示对你的员工抱持同理心，展现尊重，但仍清楚划出界线——设定一种常规，让他们遵循相同的行为。举个数字时代的例子：前进保险公司前任客户关系管理部主管墨菲，希望尽可能与全国大约7000名保险经纪人都保持联系。

疫情前他会去实地考察，和经纪人谈话、培养关系，他认为这可以维持人们留在业内的动力。被问到棘手问题的话，若他跟人们有良好连结就会比较容易处理。他会寄给保险经纪人可能会觉得实用的手写笔记与影片。

但在疫情爆发后，墨菲无法再和他们见面，于是他开了脸书（Facebook）专页来分享保险经纪人的生活。刚开始，追踪的经纪人寥寥无几，后来便增长到绝大多数人都有追踪。

这个专页是在聊人们的生活，而不是他们的工作：人们张贴他们的周年纪念、小孩出生及生活里其他的点点滴滴。此时疫情造成封城，对病毒的恐惧四处蔓延，脸书专页成为保险经纪人分享焦虑及感谢在艰困经济下仍保有一份工作的地方。墨菲会发送讯息给人们——如恭喜结婚周年及其他个人祝福，这个脸书专页让公司里遍布全国的保险经纪人聚集在一起。

关于领导人对于建立高情商组织的重要性，首席执行员史坦沃斯做出恰如其分的总结。当我们说到管理情绪似乎是她工作中很大的一部分，她立刻回答：“那就是我的工作。”

（本文出自《最佳状态》，时报出版），摘自／经理人