Sin Chew Daily - Sarawak Edition (Kuching)
翻轉夏普狼把綿羊員工變成
成本先生
“我已經很久沒講中文了， ” 8月11日，戴正吳現身剛落成的台北凱達大飯店，這是他去年8月代表鴻海集團接任夏普社長至今，首度在台灣舉辦記者懇談會，為的就是分享鴻海投資夏普一週年的好消息。
戴正吳在鴻海有“日本通”稱號，是董事長郭台銘交付重振夏普大任的老臣。懇談會上，他提起1年前在日本輿論看衰下出任社長，不禁感慨， “去年8月我自己到日本……，心情就像晉朝的祖逖一樣，上了船不知道什麼時候回來……。”
但，沒想到不過1年，他竟拿出3張成績單，證明初步改革成效：
第一，夏普7月28日公布的第一季（根據日本會計年度）財報顯示，去年8月鴻海正式投資起，夏普已第四個季度轉虧為盈，今年更可望實現全年獲利，比郭台銘原先預計的2到4年獲利還快。
第二，過去拖垮夏普財務的主因：顯示器業務，第一季營收比去年同期成長近50％，營業利益也由負轉正，從虧損68億日圓，到賺67億。
第三，營運好轉下，連帶提升夏普市場行情。獲鴻海投資至今，其股價漲幅達2.6倍，原本被股東認為“沒救了”的百年老店，彷彿起死回生。
“日本人很難想像，鴻海到底是怎麼辦到的，可以那麼快讓夏普轉虧為盈。”一位任職於日本消費性電子大廠的台籍主管觀察。
這一年來，鴻海究竟是如何改造夏普？甚至連夏普最大的競爭對手，日本顯示器公司（JDI）也因不堪虧損，傳考慮請鴻海出手相救。
關鍵在於，戴正吳貫徹郭台銘的意志，幫夏普調整體質，使其更加“鴻海化”。
將鴻海精打細算的DNA注入夏普，是第一步。“我要求非常嚴格的cost down（降低成本）目標，絕對不能放棄。”戴正吳在8月寫給夏普員工的信上提及。
先省錢！就算1元也盯IT投資1年節省逾10％
“戴桑是有名的‘成本先生’。”一位鴻海主管透露，戴正吳上任後最重要的工作，就是洗掉夏普的富家公子習氣，檢視過去的不當投資。
例如，他要求員工做任何決策時，必須具備“成本意識”，把產品做到最好固然重要，但如何打造兼具性價比、消費者能接受的產品，才是重點。
像夏普曾推出一款長得像機器人的手機“RoBoHoN”，在日本售價高達新台幣6萬多元，光該手機上使用的微型馬達，成本竟高達新台幣7000多元。
再拚快！改組加強連結強調“狼性”的團隊意識
導入成本意識後，下一步則是“快”。以前，夏普內部有5家獨立作業的子公司，一旦牽涉到集體決策，得經由各部門幹部層層把關，“日本人很尊重分工，會認為這是你的專業，我最好不要干涉。”日本資深媒體人野島剛說。
但，戴正吳卻把原本的5家子公司，依業務內容改組成智慧家庭、物聯網裝置、顯示器等4大事業體，事業體之下分成2層，總共有50多個次級事業單位，將業務細分、加強彼此連結，“我們強調的‘狼性’，就是團隊意識。”戴正吳強調。
為了把員工從綿羊變成狼，落實賞罰分明的考評制度，他先從高階主管盯起。根據《日本經濟新聞》報道，今年4月戴
但，鴻海入主後，夏普工程師得重新檢討產品成本結構，將之一一拆解，分析裡頭的零組件成本是否有降低的空間，能不能從外包改成鴻海自製，或由鴻海出面採購，減少支出。
此外，像終止前任社長與供應商簽署的不平等採購合約，現在只要是300萬日圓以上的投資，都須經由戴正吳批准，不像過去只有5億日圓以上，才由社長拍板定案，“所有IT（投資）只要1塊錢我都簽，”戴正吳說，光IT方面投資，他上任一年就審理了280件，節省約11%的採購成本。
他大刀一砍，即便夏普去年營收比前年減少4000億日圓，營業利益卻多了2200多億日圓，就能看出其中成效。
正吳在大阪總部開會，許多主管交的期中計劃書，都被他退回要求重寫。
如此激進改革，員工起初也無法接受，文化衝突因此產生，“坦白說，一開始裡面的氣氛很緊張，彼此不太能信任對方。”一位鴻海內部人士坦承。
然而，衝突不只來自於改革，更多則是來自雙方思維模式的不同。
據了解，有次討論新款電視的會議上，當夏普工程師細心解釋設計理念，展現產品工藝，鴻海主管問的，卻是如何把電視上的logo放大，吸引消費者購買， “不能說誰對誰錯，一家公司做的是製造代工，一家是品牌，想法本來就會很不同，這需要很長的磨合時間。”該位人士說。
正因為不適應，有夏普員工因此跳槽到對手陣營，或選擇提前退休，導致去年離職率達到近6年新高，直到今年才明顯改善。