TELCEL PRESENTA GIGARED 4.5G, LA RED MÁS VELOZ DE MÉXICO
Como parte de su evolución tecnológica, Telcel dio a conocer la GigaRed, una innovadora red de telecomunicaciones que permitirá hasta 3 veces mayor velocidad y mayor conectividad. Además, tendrá la capacidad de ofrecer voz en alta definición, y de conectar a millones de dispositivos simultáneamente, ayudando a la masificación del Internet de las Cosas. Es un nuevo estándar de calidad.
La GigaRed es una red proyectada a nivel nacional por lo que estará presente en todos y cada uno de los Estados del país. A partir de su lanzamiento podrá beneficiar a millones de habitantes que hoy cuentan con cobertura 4G al usar un teléfono que sea compatible con la nueva Red.
Una de las mejoras más representa- tivas de esta evolución tecnológica es la alta velocidad. Los usuarios podrán experimentar desde hoy un aumento de 3 veces la velocidad promedio de carga y descarga y, a lo largo del año, en las 76 principales ciudades del país hasta 3 veces más velocidad.
La GigaRed de Telcel también impulsará la hiperconectividad, y por lo tanto la masificación del Internet de las Cosas, al poner a disposición de los usuarios la tecnología NB-Io T lo que permitirá tener numerosos dispositivos conectados a través de Internet (sensores y otros equipos). Esto proporcionará mediciones de muchos aspectos como monitoreo del hogar, del negocio o la escuela; mediciones de energía eléctrica; de flujo de consumo de agua; de ubicación de vehículos; monitoreo de la salud; flujos de tráfico en las calles, entre muchos otros. Algunos de estos sensores, que son útiles para las mediciones, ya existen desde hace tiempo. Pero con la GigaRed Telcel se dará la enorme diferencia de poder masificar su utilización.
Carlos Slim Domit, Presidente del Consejo de Administración de América Móvil, afirmó que “con la GigaRed, Telcel presenta una innovación trascendental para el sector y el país, impulsando la hiperconectividad, la masificación del internet de las cosas y la viabilidad de tener ciudades inteligentes. Con comunicación y transmisión de datos en alta definición y a gigavelocidad, América Móvil continua construyendo la más avanzada red de telecomunicaciones en nuestro país para esta era digital.”
que obligó a Volkswagen a cuestionar sus operaciones y estrategia, y plantearse qué hacer para sobrevivir el siglo XXI.
La crisis fue “una llamada de atención, una advertencia de que las cosas no podían quedarse como estaban”, declaró Müller en Berlín en marzo. “Nos dijo que había una necesidad de un cambio radical, un cambio que antes hubiera sido impensable o, al menos, imposible de implementar”.
El 20 de septiembre de 2015, justo después de que la Agencia estadounidense de Protección Ambiental acusara a Volkswagen de manipular el software, sus ejecutivos se reunieron para una junta de emergencia en Wolfsburg. Decidieron que el entonces CEO, Martin Winterkorn, se disculpara en un video. Fue un desastre. En un alemán rígido y frío, Winterkorn dijo desconocer el alcance completo de lo que había sucedido, pero refirió que las trampas eran “terribles errores cometidos por solo unos cuantos”. El tono tenso y la pobre producción del video distaban mucho del mensaje de un líder corporativo que estaba en control de la situación.
Luego las cosas empeoraron. El Departamento de Justicia de EU armó una causa penal contra empleados, y las autoridades de Francia, Canadá, Alemania y Corea del Sur abrieron investigaciones. A los pocos días de la acusación, las acciones de Volkswagen perdieron un tercio de su valor. Los intentos de Winterkorn de culpar a un puñado de personas fracasaron. Después de que Winterkorn cedió a la presión de los inversionistas y dimitió, la junta de Volkswagen nombró a Müller como su sucesor.
Müller, quien pasó cinco años como CEO de Porsche, asumió la responsabilidad con un tono grave: “Esta crisis”, dijo en una reunión de trabajadores en una planta de producción de Wolfsburg, “atañe a la esencia misma de nuestra empresa y nuestra identidad”. No obstante, mientras la lista de modelos que presuntamente utilizaron el software manipulado seguía creciendo, en enero de 2016 Müller declaró en la radio de EU que el software trucado era un “problema técnico” y que Volkswagen no había mentido sobre sus autos, sin parecer comprender la gravedad de la situación. Poco después, la compañía decidió retrasar la divulgación de su informe financiero, una preocupante señal de que no había controlado los daños. Los analistas de la industria estimaban que la factura final por llamar a revisión a los automóviles alterados, indemnizar a los compradores y pagar multas ascendería a 80 mil millones de dólares, significativamente más que la capitalización bursátil de Volkswagen.
Pero Volkswagen tuvo varios golpes de suerte. En Estados Unidos tuvo la buena fortuna de ser precedida por otros megaescándalos, como el derrame de petróleo de BP Plc en 2010, que habían creado una infraestructura para concentrar en un solo proceso judicial los reclamos de los reguladores estatales y federales, junto con la mayoría de las demandas de clientes. Ese proceso permitió que su factura La acción de Volkswagen se fue al piso... Pero las ventas mantuvieron su curso.
estadounidense, aunque enorme, se resolviera muy pronto en una cantidad fija (el acuerdo principal le costó a Volkswagen 14 mil 700 millones de dólares). La compañía también se benefició con la forma en que el juez (Charles Breyer, del tribunal del distrito de California del Norte) presidió los procesos judiciales. Otro evento favorable fue que los medios voltearon hacia la campaña presidencial de Donald Trump.
Volkswagen tuvo la suerte de que la mayoría de los autos afectados se vendieron en Europa, donde las normas sobre emisiones de óxido de nitrógeno, a diferencia del carbono, son menos estrictas que en EU. Las reglas de la Unión Europea estipulan que las decisiones del regulador del país de origen de una automotriz prevalecen en el bloque de 28 naciones, y en Alemania, el gobierno dictaminó que Volkswagen podría simplemente modificar los vehículos, en lugar de obligarlo a pagar las compensaciones exigidas en Estados Unidos. Le salió barato.
La crisis, por otro lado, sirvió para que Müller y su equipo sacrificaran a algunas vacas sagradas. Una de las primeras fue el Phaeton, un sedán de lujo muy apreciado por el expresidente Ferdinand Piëch. Con un precio de casi 90 mil euros y ensamblado a mano, el Phaeton representaba una extraña apuesta de que los compradores de alta gama preferirían un Volkswagen sobreequipado a un BMW, un Mercedes o un Audi. En el año anterior a la desaparición del modelo, solo se habían fabricado cuatro mil.
El edificio en Wolfsburg, que albergaba al equipo de ingeniería del Phaeton, pasó a manos de una nueva unidad encargada de desarrollar vehículos eléctricos. Müller además comenzó a trabajar en un nuevo acuerdo con los sindicatos de Volkswagen. Antes, la empresa empleaba 65 por ciento más personal que Toyota para producir casi el mismo número de autos. Los sindicatos y Müller acordaron entonces un recorte de 30 mil empleados en la plantilla de Volkswagen. También redujo el presupuesto publicitario. Antes de la crisis, la armadora contrataba a personas como Justin Timberlake para los lanzamientos; hoy no hay música en vivo, es grabada.
Pero llevar a Volkswagen al futuro requería un cambio más drástico. El diésel era el núcleo de la estrategia de Winterkorn, que lo consideraba mejor
para el medioambiente que la gasolina. Dado que para muchos clientes “diésel” era sinónimo de “fraude”, Müller necesitaba un enfoque diferente. Lo dio a conocer en un evento en París en septiembre de 2016: el coche eléctrico I.D., con mayor autonomía que el vehículo de menor precio de Tesla y destinado a llevar la propulsión eléctrica a las masas. El automóvil, dijo Müller, era un símbolo de “una nueva Volkswagen”, una que podía seguir disculpándose por el pasado, pero que estaba lista para avanzar.
Aunque los fabricantes están incursionando en los vehículos eléctricos, los niveles de ambición varían. Los gigantes asiáticos Toyota y Hyundai apuestan por tecnologías exóticas, como las pilas de combustible, y también invierten en híbridos. Los fabricantes estadounidenses, en general, se están moviendo lentamente debido a la reticencia de su mercado interno a considerar el cambio climático. Ninguno ha comprometido tanto capital como Volkswagen. La meta de la compañía es que los vehículos eléctricos representen el 25 por ciento de sus ventas globales para 2025. El evento de París dio paso a pronunciamientos cada vez más ambiciosos sobre sus planes en ese segmento, desde un compromiso de 10 mil millones de euros para desarrollar nuevos modelos en China a un acuerdo de 20 mil millones de euros anunciado en marzo para asegurar el suministro de baterías en los próximos años, parte de un total de 50 mil millones de euros destinados a la compra de baterías. Este pantagruélico gasto es posible, en parte, gracias a la inusual estructura accionarial de Volkswagen. El estado de Baja Sajonia, donde está Wolfsburg, posee el 20 por ciento de los derechos de voto, y casi siempre apoya la expansión para preservar los empleos.
Volkswagen es “absolutamente más ambicioso en los vehículos eléctricos que los otros gigantes mundiales”, dice Max Warburton, analista automotriz de Bernstein Research.
Pero los coletazos del escándalo no han terminado. Audi, que aporta más a las ganancias de Volkswagen que cualquier otra marca, está siendo investigada en Alemania por el papel que jugó en el amaño del software. La indagatoria por fraude es distinta a la que atañe a Volkswagen como un todo y quiere descubrir si la marca tenía su propia trama para manipular el software que medía las emisiones.
Para Müller y su sucesor Diess, la redada policial en la sede de Audi en Ingolstadt, en febrero, fue un recordatorio de que las consecuencias del escándalo siguen. BP es un ejemplo de advertencia. La petrolera aún paga por el derrame de la plataforma Deepwater Horizon casi ocho años después, y en enero anunció un nuevo golpe en sus cuentas de mil 700 millones de dólares, con lo cual la factura total por el derrame se disparó a unos 65 mil millones de dólares. Volkswagen aún tiene demandas pendientes por 9 mil millones de dólares, incluyendo demandas de inversionistas que argumentan que la compañía reveló la manipulación del software demasiado tarde.
Mientras trata de limitar el daño de esos casos, la automotriz alemana encara otro desafío, convencer a los consumidores de que compren automóviles diésel de nuevo. Aun con un desarrollo agresivo, los vehículos eléctricos tardarán años en ser rentables, especialmente en la gama inferior del mercado, pues las baterías siguen siendo muy caras. La variante eléctrica del Golf, por ejemplo, cuesta por arriba de los 30 mil dólares en Estados Unidos, en comparación con los 21 mil dólares del modelo convencional.
Hasta que los precios bajen, Volkswagen y otras automotrices alemanas necesitan seguir vendiendo modelos diésel, que producen menos carbono que los autos de gasolina comparables, para cumplir con los requisitos de emisiones de la UE y seguir ganando dinero. Con miles de millones de dólares invertidos en el diésel, “no quieren que la transición suceda demasiado rápida y disruptivamente”, dice Stefano Aversa, de la firma AlixPartners LLP.
Para Volkswagen, esto significa tratar de jugar a dos bandas. Debe venderles a consumidores e inversores un futuro eléctrico, al tiempo que restaura su fe en el diésel. La evidencia actual sugiere que no le está funcionando. Los automóviles diésel hoy representan cerca de un tercio de las ventas en Alemania, antes de la crisis representaban la mitad. Y muchas ciudades germanas han considerado sacar de circulación algunos motores diésel antiguos. En Alemania, el problema tiene relevancia política, el año pasado Merkel organizó dos cumbres sobre el tema con los jefes de la industria y líderes municipales, en las que intentó alcanzar pactos para evitar prohibiciones que devastarían a las automotrices.
Mientras tanto, Volkswagen se prepara para el futuro. En el Salón Internacional del Automóvil de Ginebra, de marzo, Müller reveló el I.D. Vizzion, un sedán eléctrico que saldrá a la venta en 2022, dos años antes lanzará una SUV llamada I.D. Crozz. A partir de 2019 va a introducir un nuevo modelo eléctrico o híbrido cada mes. También está invirtiendo en servicios de movilidad a través de Moia.
Sin embargo, el éxito de Volkswagen es incierto y frágil. Una compañía jerárquica difícilmente superará a Silicon Valley en movilidad y ciencia de datos.
Y sus dirigentes aún viven con el temor del daño catastrófico que pueda resultar de otro escándalo. Tuvieron una probadita en enero, cuando aparecieron informes de experimentos, financiados por Volkswagen y otros fabricantes, que medían los efectos del escape de motores diésel en monos. En una reunión a mediados de marzo, Müller mostró a sus colegas un brazalete que usaba todos los días como símbolo de sus prioridades, una pulsera de cuero grabada con la frase “confianza y honestidad”. Un recordatorio, quizá para su sucesor, de que a pesar de su inesperado éxito, Volkswagen aún tiene un largo camino por recorrer para reconstruirse.