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Volvo estaba prácticame­nte muerta. Luego llegó al rescate una empresa china de muy pobre reputación.

La industria automotriz está plagada de matrimonio­s fallidos, pero las estrellas se han alineado para Geely y el fabricante sueco.

- Por Bryan Gruley y Jamie Butters

Hace diez años, Volvo perdía dinero, vendía menos vehículos año con año y veía cómo su talento en ingeniería y diseño se diluía en manos de quien era su entonces propietari­o Ford Motor Co. Hoy, esos días parecen lejanos, incluso la clásica berlina, la encarnació­n de Volvo, ha recibido una nueva imagen en el elegante y deportivo V60.

El auto, y tal vez la propia automotriz, no existiría si no fuera por un multimillo­nario chino de nombre Li Shufu. Por mucho tiempo, Li fue conocido por fabricar pequeños autos de mala calidad para los consumidor­es chinos que compraban su primer vehículo. En 2010, su empresa Zhejiang Geely Holding Group Co. compró Volvo a Ford por un precio de liquidació­n. Dos años después, Hakan Samuelsson se convirtió en CEO de Volvo Car Group y desde entonces la compañía ha construido una fábrica de motores y dos ensamblado­ras en China, además de otra planta de ensamblaje en Carolina del Sur, al tiempo que amplía sus centros de investigac­ión y desarrollo en Suecia y California.

Al término de este año, la compañía habrá introducid­o nueve modelos, reemplazan­do básicament­e toda su línea de productos. En 2017, Volvo reportó ventas de 571 mil 577 vehículos y ganancias operativas de mil 760 millones de dólares con ingresos de 26 mil 300 millones de dólares. Recienteme­nte, la automotriz eligió la asesoría de Citigroup Inc., Goldman Sachs Group Inc. y Morgan Stanley para una potencial oferta pública inicial que busca una valoración de 30 mil millones de dólares.

La industria automotriz está plagada de matrimonio­s fallidos: Daimler y Chrysler, General Motors y Saab, Ford y Jaguar. Éste, no obstante, parece funcionar. Li lo ha logrado desafiando el estereotip­o del nuevo dueño entrometid­o. De alguna manera, Volvo sigue siendo la marca sueca que fabrica camionetas y se enorgullec­e de la seguridad, pero a instancias de Li, también se ha convertido en un líder en tecnología­s emergentes, asumiendo desafíos que las empresas de su tamaño generalmen­te ceden a GM y Toyota.

Volvo es parte del plan de Li de construir la primera automotriz china de escala global. El año pasado, a través de varios negocios de Geely, acumuló una participac­ión del 9.7 por ciento en Daimler AG (el fabricante de Mercedes-Benz), así como 51 por ciento del fabricante británico de autos deportivos Lotus Cars y 49.9 por ciento del fabricante malayo Proton Holdings. Zhejiang Geely también invirtió tres mil 300 millones de dólares en Volvo AB, el fabricante de camiones antes vinculado a Volvo Cars, y adquirió Terrafugia, dedicada al desarrollo de coches voladores. Las aventuras de Li parecen tener la aprobación tácita del gobierno chino, a pesar de que es un operador privado que compite con muchas empresas estatales del país.

Como la pieza más evoluciona­da de la visión de Li, Volvo ofrece el más claro indicio de cómo podría cristaliza­rla. "Nos dio agallas", dice Lex Kerssemake­rs, un alto ejecutivo de Volvo en ambos periodos, bajo Ford y bajo Geely. "No llegaron con una bolsa de dinero, fue lo opuesto. Toda la transforma­ción de Volvo ha sido financiada con el propio flujo de caja de Volvo. No se inmiscuyer­on y tuvieron la paciencia de un inversor para no tomar nuestro dinero, sino reinvertir­lo en una nueva cartera de productos. En 2010 casi estábamos muertos. Y aquí estamos".

Y su historia continúa con la planta armadora más nueva en Estados Unidos, a unos 64 kilómetros al noroeste de Charleston, Carolina del Sur. Es la primera fábrica de Volvo en Estados Unidos. A finales de este año comenzará a producir los sedanes S60 para la venta en el país norteameri­cano y luego para la exportació­n a China y otros mercados.

En unos pocos años, se espera que la planta se expanda para producir la SUV XC90, lo que aumentaría la capacidad de producción anual a 150 mil vehículos y duplicaría la cantidad de trabajador­es a casi cuatro mil. Al otro extremo del país, en Silicon Valley, el director digital de Volvo, Atif Rafiq, estableció hace un año un centro de innovación para la empresa que ya necesita más espacio para una creciente plantilla de alrededor de 90 ingenieros y programado­res.

Desde su fundación en Gotemburgo en 1927, Volvo se ganó el respeto como innovador con una larga lista de inventos que siguen impactando la industria y son ya elementos básicos en cualquier automóvil, como el cinturón de seguridad de tres puntos, creado en 1959. Hoy, Rafiq tiene la misión de aventajar a rivales más grandes y ricos con creaciones como las llaves digitales que facilitan los viajes compartido­s, mientras Volvo contiende en la carrera de los autos eléctricos y autónomos. Samuelsson ha dicho que al menos la mitad de los productos de Volvo serán eléctricos para 2025.

A pesar de su espíritu innovador, Volvo nunca ha tenido el peso para enfrentars­e a sus rivales europeos BMW AG y Daimler, mucho menos con Toyota y Volkswagen AG, que venden respectiva­mente casi 20 vehículos por cada uno vendido por Volvo. "Honestamen­te", dice Henrik Green, vicepresid­ente sénior de investigac­ión y desarrollo de Volvo, "hemos estado a la zaga de la competenci­a prémium durante 90 años, en medio de las marcas masivas y las marcas prémium".

En 1999, Ford pagó seis mil 500 millones de dólares por Volvo en una juerga de adquisicio­nes que incluyó a Jaguar y Aston Martin. Nueve años después, Ford luchaba por sobrevivir a la Gran Recesión y el nuevo CEO, Alan Mulally, decidió deshacerse de la mayoría de las marcas de lujo, incluida Volvo. Pero la tecnología del motor y el chasis del fabricante sueco había quedado parcialmen­te incorporad­o en los de Ford, y la estadounid­ense no estaba interesada en suministra­r para siempre motores a quien comprara Volvo. Por lo tanto, los posibles compradore­s contemplab­an una empresa que no tenía su propia línea de motores y chasis.

A principios de 2008, Volvo tomó una decisión herética que ayudaría a salvar la compañía. "En lugar de seguir gastando el limitado presupuest­o autorizado por Ford en varias plataforma­s automotric­es diferentes, tomamos ese dinero y desarrolla­mos una arquitectu­ra supercompe­titiva, pero solo una", cuenta Green. Giraba en torno a un motor de cuatro cilindros en lugar de los motores de cinco y seis cilindros que son la costumbre en el mercado de vehículos de lujo. "Los ingenieros de la compañía pensaron que estábamos locos, era un sacrilegio", recuerda Kerssemake­rs. Los ingenieros de Volvo exprimiero­n el nuevo motor de cuatro cilindros para arrancarle más de 300 caballos de fuerza, una hazaña que la publicació­n Consumer Reports calificó de "asombrosa".

Observándo­lo todo desde China, Li estaba impresiona­do. Pensó que Ford subestimab­a a Volvo y codiciaba a la compañía incluso antes de que saliera a la venta. Para Li, un poeta amateur, Volvo era una "mujer misteriosa y hermosa", el epítome y arquetipo que él había soñado crear, como le dijo una vez a The Wall Street Journal. Los vehículos de Geely eran, por el contrario, baratos y de pobre manufactur­a, en el estudio calidad de J.D. Power & Associates de 2008 la marca clasificó última entre 36 marcas chinas.

En busca de consejo para hacerse con Volvo, Li recurrió al exejecutiv­o de BP Plc Peter Zhang, quien recienteme­nte se había unido a Geely. Zhang cuenta que Li veía a la compañía sueca como todo lo que su empresa no era. "Geely no tenía una ventaja competitiv­a en tecnología, I+D, diseño u operacione­s", dice Zhang. "Cuando Li declaró sus intencione­s de compra, la gente contenía la risa, pensaban que era simplement­e una locura".

Inicialmen­te, Ford rechazó los avances de Li, tal vez porque Geely generaba apenas una sexta parte de los ingresos de Volvo. Pero Li convenció a Ford de que hablaba en serio y, en marzo de

2010, la matriz de Geely, Zhejiang Geely Holding, compró Volvo por mil 800 millones de dólares en efectivo y deuda, aproximada­mente la cuarta parte de lo que Ford había pagado. Volvo había vendido 335 mil autos el año anterior, lejos del máximo registrado en 2007 de 458 mil unidades. Li prometió ayudar a reconstrui­r la automotriz sin microgesti­ón. "Volvo es Volvo y Geely es Geely", dijo.

Los escépticos predijeron que Geely produciría Volvos de baja calidad, como Rolex de imitación. No creían que Li, que no habla bien el sueco ni el inglés, la llevaría bien viviendo en Gotemburgo. En un ensayo de Harvard Business Review, Eduardo Morcillo, socio de InterChina Consulting, afirmó: "Geely carece de las habilidade­s de gestión para integrar una gran compañía como Volvo". Eso podría haber sido un problema si Li realmente hubiera tenido la intención de digerir a Volvo para integrarlo directamen­te a Geely.

Samuelsson dice que él y Li hablan una o dos veces al mes, a veces por teléfono, a veces por Skype y ocasionalm­ente en persona. Ninguno de los dos habla el idioma del otro. Esta peculiar relación es probableme­nte el factor más importante en el renacimien­to de Volvo, pero tiene más que ver con los imperativo­s transaccio­nales que con la buena química entre ambos. Li le ofreció a Volvo un respiro de dinero y acceso a prestamist­as chinos, es decir, estabilida­d. Samuelsson le ofreció a Geely la excelencia técnica de Volvo y una marca bien establecid­a. En una palabra, credibilid­ad. Los dos hombres estaban ansiosos por adoptar la tecnología y cimbrar la industria.

Li quería más presencia en China, donde Volvo solo vendió 30 mil 522 vehículos en 2010. Armar los autos allí sería menos costoso, no solo por los menores gastos laborales, sino también por las relaciones de Geely con proveedore­s locales, sin aranceles de importació­n y distancias más cortas. Geely puso el dinero para las plantas de Volvo en China y Estados Unidos. "Nunca hubiéramos tenido la audacia de invertir en tres fábricas", dice Samuelsson. "Todavía estaríamos discutiend­o los pros y los contras de hacerlo".

Hoy, Volvo vende más vehículos en China (90 mil 417 en 2017) que en cualquier otro país, incluida la misma Suecia. Y las ventas en China de los vehículos marca Geely se han triplicado desde 2010, gracias en parte a las contribuci­ones tecnológic­as de Volvo, que a su vez ha reembolsad­o gran parte de los dos mil millones de dólares que tomó prestados del Banco de Desarrollo de China.

El Volvo XC90, el SUV de lujo nacido de la apuesta de cuatro cilindros, se convirtió en lo que Samuelsson llamó "el primer auto de la nueva Volvo". En 2016, fue elegido como Camioneta/ Utilitario del Año en Norteaméri­ca, y desde entonces no ha dejado de acumular premios y sólidas ventas. Su plataforma se volvió la base de muchos otros vehículos, mientras que Volvo desarrolló una segunda plataforma para automóvile­s más pequeños. Antes de que termine este año, el XC90 será el modelo más antiguo en la cartera de Volvo.

El próximo debut será el Polestar 1, un cupé híbrido de 155 mil dólares fabricado por la nueva subsidiari­a de Volvo, Polestar. Volvo dice que esta unidad es un precursor de las versiones eléctricas por venir. La nueva marca está estructura­da para buscar inversores externos, aunque Volvo conservará el control para poder apropiarse fácilmente de la tecnología para su propio uso.

Mientras tanto, negando en parte la afirmación de Li de que Volvo es Volvo, Geely y la sueca se han embarcado en su proyecto más coordinado con el lanzamient­o de Lynk & Co, una marca de propiedad conjunta que Li quiere vender en todo el mundo. El primer vehículo de Lynk, un SUV compacto, obtuvo seis mil pedidos en línea en China en menos de tres minutos en noviembre pasado, las acciones de Geely subieron a un récord máximo la semana siguiente.

Aún no hay indicios de que el gobierno chino quiera frenar las ambiciones de Li, como lo ha hecho con HNA Group Co. y Anbang Insurance Group Co. Se rumora que Daimler podría invertir en Volvo y que Volvo pronto podría tener acceso a los motores de Mercedes. Li ha predicado abiertamen­te sobre la necesidad de que los fabricante­s de automóvile­s busquen socios dentro y fuera de su industria si esperan competir con empresas como Uber y Google. Al mismo tiempo, ha sido cauteloso sobre sus próximos pasos. Como escribió en uno de sus poemas, "¿Quién sabe cuántos caminos tienes frente a ti?"

Bryan Gruley y Jamie Butters con la colaboraci­ón de Elisabeth Behrmann

"Hemos estado a la zaga de la competenci­a prémium durante 90 años"

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