La tecnología llevó a Cargill a modificar una estrategia de más de 100 años.
Debido a la disrupción digital, esta comercializadora mundial de grano se debe actualizar.
William Wallace Cargill marcó el rumbo del comercio agrícola en 1865 cuando implantó almacenes de granos en todo el medio oeste de Estados Unidos. Tener un comprador solvente que recibiera el producto localmente fue una forma fácil y rápida para que los agricultores rentabilizaran sus cosechas, evitando que se pudrieran en el campo a la espera de una venta o transporte a un mercado lejano. A su vez, la capacidad de almacenar grano le dio la flexibilidad de programar sus ventas para maximizar la diferencia entre lo que pagaba a los agricultores y lo que obtenía de los procesadores o exportadores.
Ese modelo comercial de ser el intermediario entre agricultores y clientes tuvo una carrera de 153 años, convirtiendo a Cargill Inc. en la mayor empresa no cotizada de EU. En 2017, reportó ingresos de 109 mil 700 millones de dólares y empleaba a 155 mil trabajadores en 70 países. Y los miembros de las familias fundadoras Cargill y MacMillan, aún propietarias, tienen 14 multimillonarios.
Sin embargo, Cargill es víctima de un flagelo que ya ha trastocado los medios, el comercio minorista y otras industrias venerables: la disrupción digital. Cargill obtenía enormes ganancias al tener mucha más información sobre los precios mundiales de los productos básicos que los agricultores locales o las compañías de alimentos a las que vendía. Pero hoy, hasta un pequeño granjero de Iowa con un smartphone puede conseguir datos en tiempo real sobre las condiciones climáticas y los precios que manejan sus homólogos brasileños. Este cambio ha reducido el diferencial que Cargill y otros grandes compradores solían obtener. Los agricultores de EU también han expandido su propia capacidad de almacenamiento en casi un 25 por ciento en los últimos 15 años, según el Departamento de Agricultura de Estados Unidos, ganando parte de la flexibilidad temporal que antes solo tenían los intermediarios. “Se acabaron los días de comprar cosechas, almacenarlas y venderlas con un beneficio”, admite el CEO de Cargill, David MacLennan.
De allí que el directivo comenzara a transformar Cargill para ser menos un intermediario y más una compañía alimentaria integrada, que apuesta a la demanda de proteínas. La firma ya es el mayor proveedor mundial de carne molida y la segunda mayor empacadora de carne en EU (detrás de Tyson Foods Inc.), además se expande hacia la acuicultura. La compañía también gasta en tecnología que vinculará más a los agricultores con su reestructurado negocio de intermediación o con las nuevas apps de productividad agrícola que implementa.
MacLennan, CEO desde 2013, dice que hace tres años decidió que la compañía ya no podía depender de las malas cosechas, las prohibiciones de exportación o la escasez de oferta para salvar la situación; necesitaban adaptarse. “Pensé que si esperábamos que la cosa cambiara sin cambiar nosotros, estaríamos en problemas”, cuenta. “¿Cómo va esa fábula? Si pones una rana en una olla de agua y lentamente subes el fuego, la rana no se da cuenta de que ha sido hervida. No quería ser la rana”.
Su opinión de que los agricultores cada vez dependerán menos de gigantes de la agroindustria para la inteligencia de precios gana terreno. “Probablemente presenciaremos la desaparición de los dinosaurios del comercio internacional agrícola”, dice Hartwig Fuchs, quien fuera CEO de Nordzucker AG, uno de los principales productores de azúcar de Europa. “A menos que redefinan sus negocios y se centren en la verdadera función que beneficie a sus clientes, es posible que tengan que irse”.
La revolución va más allá de la digitalización. La agricultura se está moviendo de las materias primas, donde cada fanega de trigo o maíz se considera idéntica, a un negocio de ingredientes, donde los consumidores piden diferenciación, como productos orgánicos y alimentos sin organismos genéticamente modificados. Esto impacta la vida de una empresa cimentada en el comercio, dice Jonathan Kingsman, autor del libro “Commodity Conversations”, porque restringe su capacidad para hallar los productos de menor precio en el mercado. Cuando los comerciantes ya no pueden “sustituir una procedencia por otra, baja su capacidad de ganar dinero con la cadena de suministro”, dice Kingsman, quien fue operador y trader de azúcar en Cargill.
Todos esos cambios desencadenaron la actual transformación de Cargill, una empresa acostumbrada a un cambio lento y progresivo. A mediados de 2015, la compañía reportó una pérdida trimestral, la primera en 14 años, seguida de varios trimestres flojos. “Fue una fuerte señal de que nuestro desempeño no era aceptable”, dice MacLennan. “Era una compañía que, sentí, necesitaba un impulso”.
El CEO ha modificado la cartera de negocios del gigante de los commodities. Divisiones de bajo rendimiento han desaparecido, entre ellas la unidad de comercialización de energía, un fondo de cobertura con varios miles de millones de dólares bajo gestión y el negocio porcino que vendió al procesador de carne JBS SA por mil 450 millones de dólares en 2015. La compañía incluso está vendiendo parte de sus elevadores de granos. “Han hecho una buena poda”, dice Todd Duvick, un gerente de Wells Fargo Securities LLC. “No ha sido rápido, pero ha sido bastante meditado y deliberado”.
Hasta ahora, el mayor cambio de MacLennan es una inversión en la acuicultura, una fuente de proteína de rápido crecimiento. La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura refiere que en 2014 los peces de piscifactoría superaron a las capturas silvestres como el principal alimento marino para consumo humano, replicando la transición que ocurrió hace siglos en el ganado cuando los humanos comenzaron a criar vacas, cerdos y otros animales para consumo. Los ingresos de la industria acuícola ascienden a unos 163 mil millones de dólares anuales, dice la FAO.
Cargill lo sabe, hace tres años compró EWOS, uno de los mayores productores mundiales de insumos para la acuicultura del salmón, por mil 350 millones de euros. Y está buscando más inversiones en el sector. “Sin duda el mundo va a comer más pescado en el futuro, por lo que continuaremos invirtiendo en acuicultura”, dice MacLennan.
Aun cuando Cargill aumenta su inversión en carne bovina y aviar, que se considera mucho más saludable que el cerdo, el director busca nuevas formas de proteína en línea con el creciente apetito por la “alimentación limpia” en EU y Europa. En el curso del año pasado, la compañía invirtió en Memphis Meats Inc. (una startup que desarrolla carne de res, pollo y pato a partir de células animales sin criar ni sacrificar ganado o aves de corral) y Puris (que produce proteínas orgánicas y no modificadas genéticamente a partir de verduras).
Cargill no divulga sus ganancias por línea de negocio, pero personas con conocimiento del tema dicen que sus empresas de alimento seco y de proteínas representan aproximadamente dos tercios de Ingreso neto de Cargill
Miles de millones de dólares
sus ingresos netos. “Aunque Cargill es mejor conocida por su negocio de intermediación comercial, Moody’s espera que con el tiempo estas operaciones constituyan una proporción menor de las ganancias y el flujo de caja de la compañía”, dice John Rogers, vicepresidente de la agencia de calificación crediticia Moody’s Investors Service Inc.
La adopción de la tecnología también ayuda al negocio tradicional de Cargill de la compraventa de cosechas. Recién invirtió en un proyecto de Los Alamos National Laboratory que originalmente empleaba fotos satelitales para rastrear cultivos de opio en Afganistán para el Pentágono. Hoy, ayuda a Cargill a analizar las condiciones de las cosechas con un detalle que era impensable hace años.
Predecir con mayor precisión la condición de los cultivos próximos a sus numerosos elevadores de granos le dará una ventaja a la hora de calcular los precios a ofrecer en cada una de las instalaciones, maximizando con ello las ganancias. Cuando William Wallace Cargill fundó la compañía, contribuyó a revolucionar el almacenamiento de granos construyendo depósitos eficientes. Ahora apuesta de nuevo a la innovación agrícola con el desarrollo de software. “Estamos tratando de llevar la transformación digital a la industria”, dice Neil Wendover, un ejecutivo de Digital Insights de Cargill.
MacLennan también está cambiando la cultura de Cargill: contrata más ingenieros informáticos y desarrolladores de software y ya no hay ascensos. En 2013, contrató a Marcel Smits de Sara Lee Foods LLC como director financiero. Al mismo tiempo, MacLennan redujo la burocracia de la empresa, recortando el número de líneas de negocio de casi cien a una docena, y ha terminado con los feudos que la hacían parecer más una confederación de empresas que una compañía integrada. “Creí en la simplicidad”, dice el directivo. “Necesitamos estar en menos negocios”.
Los cambios ya se reflejan en las finanzas de Cargill. En 2017, la ganancia neta ajustada de la compañía logró un máximo en siete años de tres mil millones de dólares, frente a los mil 400 millones de 2012, el año anterior a que MacLennan asumiera las riendas. “Han reajustado los cimientos de la empresa”, dice Bill Densmore de Fitch Ratings. “Los cambios estructurales son profundos. Han reducido varios cientos de millones de dólares en costos”.
Actualmente, los accionistas apoyan la transformación. La compañía paga a los Cargill-MacMillan el equivalente al 20 por ciento de las ganancias promedio de los dos años anteriores, una miseria en comparación con los pagos de hasta el 50 por ciento en las empresas S&P 500. Pero con cada generación de la familia (la actual es la séptima), la participación individual se achica. En algunas grandes empresas familiares, ese escenario ha suscitado la presión de una venta o una oferta pública inicial que brinde beneficios para familiares. El gigante rival de los agronegocios Bunge Ltd., por ejemplo, debutó en bolsa en 2001, lo que dejó a la familia propietaria vender parte de su participación. Con base en las ratios precio-ganancia de sus pares que cotizan en bolsa, Cargill valdría casi 50 mil millones de dólares.
MacLennan dice que la empresa no tomará la ruta de la oferta pública inicial como hizo en 2011 su rival Glencore Plc, el mayor comerciante de commodities del mundo. “Estadísticamente, una empresa familiar dura dos generaciones, así que ya hemos superado las expectativas”, dice. “Con 153 años y siete generaciones, me gusta la opción de mantenernos sin cotizar a largo plazo”.
Para asegurarse de que así sea, MacLennan dice que su prioridad es aprender de otras industrias, como el comercio minorista, que ha sobrevivido a las disrupciones digitales. “No quiero que seamos una de esas empresas que no se adaptaron y se vuelven obsoletas sin siquiera darse cuenta de que se estaban volviendo viejas”.