La muerte de Toys ‘R’ Us, un referente de la venta de juguetes a nivel global, ofrece lecciones valiosas a otras empresas con serios problemas.

LECCIONES DE UNA (MUY) MALA GESTIÓN FINANCIERA

La historia de Toys "R" Us empezó bien y acabó mal. Charles Lazarus, quien había ingresado al ejército estadounidense donde se desempeñó como criptógrafo durante la Segunda Guerra Mundial, volvió a casa con la idea de poner un negocio, había identificado un mercado poco explotado: los niños. "Todas las personas con las que hablé me decían que regresarían a casa, se casarían, tendrían hijos y vivirían el sueño americano", recordaba de esos días.

Tal vez Lazarus no anticipó el impacto total de la explosión demográfica que siguió a la guerra ni la expansión que la acompañó: los centros comerciales, la televisión y la publicidad, pero aprovechó el deseo de los estadounidenses de acumular y del imperativo cultural de amoldarse. Abrió la primera gran tienda de juguetes en las afueras de Washington, D.C., en 1957, luego otra y otra, hasta que a mediados de los años ochenta había más de 200 en todo el país. Toys "R" Us Inc. ofrecía abundancia en una escala que los competidores más pequeños nunca podrían igualar, a precios que nunca iban a alcanzar. La compañía se convirtió con el paso de los años en el primer “category killer”, tiendas de gran formato especializadas en una sola categoría de productos. En 1985, el banco de inversión Goldman Sachs la llamó "una de las empresas más destacadas en el mundo minorista", y durante gran parte de la década, Lazarus fue uno de los directores ejecutivos mejor pagados en Estados Unidos

Su última jugada oportuna fue renunciar justo cuando Toys "R" Us alcanzaba la cima. Eso fue en el ya lejano 1994. Cuatro años y dos directores ejecutivos después, Toys "R" Us fue superada por Walmart como el mayor vendedor de juguetes en el país. Y dos años más tarde de eso, suscribió un desastroso acuerdo de exclusividad para vender sus productos en línea en la plataforma de Amazon. Para 2004, la empresa, que entonces dependía de sus tiendas Babies "R" Us para generar gran parte de sus ganancias, buscaba ansiosamente un comprador.

Las firmas de capital privado Bain Capital LP, KKR & Co. y Vornado Realty Trust adquirieron la compañía en una compra apalancada de 7 mil 500 millones de dólares en 2005. Durante los siguientes trece años una sucesión de ejecutivos intentaría detener el imparable declive de la juguetera en medio de una recesión y una crisis minorista.

Pero lo que complicaba los esfuerzos era el hecho central de la existencia de la empresa: vivía de dinero prestado. Cuando Toys "R" Us se declaró en bancarrota en septiembre de 2017, una cifra fue particularmente reveladora. La compañía había estado pagando intereses de 400 millones de dólares sobre unos 5 mil millones de dólares de deuda cada año durante una década. En los años buenos, eso equivalía a casi la mitad de su ganancia operativa. Toys "R" Us tenía ingresos en Estados Unidos de 7 mil millones de dólares e, incluso hacia el final, una cuota del 14 por ciento en el mercado de los juguetes, pero no hubo matemáticas que hicieran sostenibles el pago de esos 400 millones de dólares.

Cuando todo colapsó en marzo de este año, Toys "R" Us se había quedado sin efectivo y nadie estuvo dispuesto a prestarle más fondos. Fue un category killer asesinado por rivales más grandes y poderosos, con un inevitable final acelerado por la fría lógica de sus propietarios de capital privado y los banqueros. Pero la historia es todavía peor. A medida que los asesores de la empresa liquidan sus 735 tiendas en Estados Unidos, cierran acuerdos para las operaciones en otras partes del mundo y determinan el valor de su propiedad intelectual, se ha hecho evidente que Toys "R" Us no solo tenía una cantidad imprudente de deuda, sino que también tenía una estructura de endeudamiento tan compleja y precaria como una torre de Jenga. Desde luego había un problema: la gravedad siempre gana al final.

Después de Lazarus, y a lo largo de seis directores ejecutivos, Toys "R" Us intentó tanto ensancharse como encogerse para ser más rentable. John Eyler, convertido en el cuarto CEO en 2000, tuvo el lujo de probar la primera opción. Bajo su dirección, la compañía invirtió cientos de millones de dólares en renovar las tiendas estadounidenses, capacitar al personal de ventas y expandir una línea de juguetes de marca privada. A fines de 2001, Eyler supervisó la apertura de una tienda insignia en el Times Square neoyorquino, con un Tyrannosaurus rex de tamaño natural y una casa de muñecas Barbie más grande que muchos apartamentos en Manhattan. Eyler prometió que 20 millones de personas la visitarían al año, y tal vez así fue, pero la tienda nunca ganó dinero.

Con todo, las ventas y ganancias siguieron flaqueando y el precio de las acciones continuó cayendo. En 2004, Eyler y los directivos tomaron medidas drásticas. Lo más atractivo de Toys "R" Us era su cartera de bienes inmuebles (operaba mil 500 tiendas en el mundo, incluidas 900 en Estados Unidos, y era propietaria de casi la mitad), de modo que Vornado y sus socios pensaron que podrían usar los inmuebles, que la empresa valoraba en dos mil 300 millones de dólares, para el mayor objetivo financiero de aumentar la deuda. Eyler dejó Toys "R" Us cuando cerró el acuerdo de capital privado. Solo tenía 58 años, pero ya podía jubilarse, y recibió 65 millones de dólares a su salida.

El proceso consistió en financiar Toys "R" Us al colocar 500 de sus tiendas estadounidenses en dos entidades corporativas ahora dueñas de los inmuebles que la compañía arrendaría. Este acuerdo le permitió a la empresa vender una deuda adicional de dos mil millones de dólares, respaldada por sus propios pagos de alquiler. Cuando el siguiente CEO, Gerald Storch, llegó de Target Corp. en 2006, describió a Toys "R" Us como desangelada. El quinto CEO purgó la gerencia y, como cabe esperar cuando hay capital privado involucrado y una recesión en ciernes, recortó empleos y cerró tiendas. La compañía también compró FAO Schwarz, la tienda de juguetes más antigua del país, y ante la creciente amenaza de Amazon, compró tres sitios web rivales, BabyUniverse.com, ePregnancy.com y