Wall Street paga muy bien a sus jóvenes banqueros; no quiere que se vayan a Silicon Valley o a emprender.
● La banca está subiendo los salarios para los que recién empiezan; muchos júnior ya no quieren trabajar 100 horas a la semana, sino emprender.
Al principio, los ejecutivos de Goldman Sachs observaban el suceso con indiferencia. Un rival tras otro aumentaba el salario de los banqueros júnior, esos soldados de infantería que pueden trabajar más de 100 horas a la semana tratando de abrirse paso en el negocio. Pero a medida que los aumentos siguieron, los gerentes de Goldman se inquietaron.
Un alto ejecutivo se quejó de que los competidores usaban mañas para obtener una ventaja en el reclutamiento de personal porque carecían del prestigio del principal banco de inversión de Wall Street.
Maña o no, en el lapso de unos pocos meses, el precio de un recién graduado universitario en la banca de alto nivel se ha disparado rápidamente, alcanzando y luego rebasando los 100 mil dólares, un salario garantizado y luego completado con un jugoso bono. Al final, incluso Goldman cedió, reconociendo con ello que su nombre por sí solo no era suficiente para asegurarse a los mejores candidatos.
En el mundo real, un salario inicial de seis cifras es otro ejemplo de desigualdad extrema y de la forma en que las finanzas han llegado a dominar la economía. Con los incrementos salariales, los banqueros júnior ganan casi cinco veces, o más, el salario
medio de los jóvenes egresados universitarios. Al inflar los cheques de pago desde el principio, es probable que los bancos exacerben la brecha salarial con otras industrias en los próximos años.
Esta generosidad remunerativa apenas impacta los balances de las firmas. Sin embargo, es sorprendente ver a los jefes de Wall Street, que negocian para ganarse la vida, perder un centímetro de terreno. De repente, los nuevos reclutas, los recién llegados, sienten que tienen la sartén por el mango porque los bancos están desesperados por talento. El trabajo crece, junto con las ganancias, en medio de una creciente confianza en una recuperación económica. Clientes que podrían haber pospuesto adquisiciones y otros acuerdos antes de la pandemia ahora claman por la atención de los banqueros.
La historia detrás de esta guerra de sueldos comienza en Goldman Sachs, precisamente. Un grupo de 13 analistas de primer año en su división de banca de inversión preparó una presentación en diapositivas al estilo PowerPoint que detallaba los rigores de la vida en Wall Street, incluidas las semanas sin dormir y las demandas interminables de, bueno, presentaciones de diapositivas. La presentación se filtró en marzo. Esa pequeña rebelión encendió un fuego que obligó a prácticamente todos los bancos a responder. Es un resultado que hubiera sido impensable en la década de 1980, inimaginable en la firma Drexel Burnham Lambert, de Michael Milken, donde nació la banca de inversión moderna.
“Mike Milken les habría pedido su renuncia”, dice John Mack, ex director ejecutivo de Morgan Stanley. Al mismo tiempo, reconoce que los tiempos han cambiado. “Es positivo que alcen la voz, tienen que defenderse a sí mismos”, afirma.
Pero, ¿marcarán los aumentos el comienzo de una era más amable y cordial para los novatos? ¿La industria de ganar a toda costa ofrecerá, de repente, un pequeño equilibrio entre el trabajo y la vida privada? Depende de la opinión que uno tenga acerca del fin de semana de dos días. Los ejecutivos sénior ya han prometido en el pasado moderar las exigencias, o al menos conceder los sábados libres, solo para dar marcha atrás en cuanto empieza a acumularse el trabajo. Después de todo, el sistema ha demostrado que puede convertir a un graduado en historia o humanidades en un negociador de miles de millones de dólares. “Habría pagado por la capacitación que recibí en mi primer empleo”, dice Lloyd Blankfein, ex director ejecutivo de Goldman Sachs. “Afortunadamente no tuve que hacerlo”. Cuando ingresó a la fuerza laboral a mediados de la década de 1970, recuerda, “el equilibrio entre el trabajo y la vida personal no encabezaba mi lista de preocupaciones”.
Los cargos más altos de la banca todavía están repletos de personas que ven los privilegios corporativos y los sueldos extravagantes como el botín merecido de jornadas infinitas y tiempo familiar sacrificado. “Se desarrolla una enorme camaradería al trabajar juntos en proyectos durante los fines de semana”, cuenta Mack, quien ganaba ocho mil 500 dólares (unos 66 mil dólares actuales) y una bonificación del 10% cuando comenzó su carrera en los años sesenta. La gente puede “quejarse, gimotear y protestar, pero les gusta la experiencia de crear lazos afectivos. El statu quo no siempre está bien, pero está demostrado que funciona”.
La presentación filtrada de los jóvenes analistas de Goldman repercutió en toda la industria porque es una experiencia que se ha vivido en todas las casas de banca de inversión en medio de la pandemia, cuando la vida laboral era muy extraña, incluso cuando todos estaban más ocupados que nunca. Al principio, las compañías no estaban seguras de cómo responder. Pronto llegaron expresiones de simpatía, seguidas de bicicletas Peloton gratis, bonos únicos y, luego, aumentos salariales.
Cuando Goldman finalmente subió el salario en agosto, buscó colocarse a la cabeza ofreciendo 110 mil dólares, una cifra que significó más un mensaje que un objetivo final. Esencialmente, el mantra en Goldman es que paga por el desempeño, y el ingreso final real no se define hasta que se establecen las bonificaciones. Por una semana ocupó el primer lugar con el salario más alto antes de que la consultora boutique Evercore lo reclamara con salarios de 120 mil dólares. Un indicador de la desesperación de los bancos: al menos dos empresas, Guggenheim Partners y Bank of America, han incrementado su salario base dos veces desde que comenzó la guerra de sueldos.
Adam Cotterill, quien trabajó en las filas júnior de Goldman Sachs hasta el año pasado, dice que no le sorprende que la solución que encontraron los bancos no fue tanto mejorar el trabajo, sino pagar más. “Tratar de hacer cambios en la vida de los banqueros júnior ha demostrado ser un verdadero desafío”, explica. Para trabajar durante jornadas delirantes, Cotterill se ponía los audífonos a todo volumen con el sonido de lluvia falsa y tomaba siestas reparadoras en los baños. “Hay muchas repercusiones negativas”, dice.
Dejó Goldman Sachs por otro trabajo en finanzas, pero renunció debido a la presión y ahora es bloguero. Parece una obviedad que lo más importante que Wall Street puede ofrecer a su talento es más dinero. Pero el prestigio y el atractivo de una carrera profesional siempre ha sido parte de la ecuación. Esos egresados con ambición que antes pasaban directamente a la banca hoy también piensan en Silicon Valley o, mejor aún, en emprender y fundar una startup.
Wall Street “es vista ahora con menos glamour que quizás hace 25 o 30 años”, apunta Jimmy Dunne, un banquero veterano de Piper Sandler Cos. “Todo el mundo quiere ser el inventor, el creador, el jefe. Cuando ven a dos jóvenes anunciando un acuerdo en un negocio disruptivo, la mayoría de la gente dice: ‘¿Preferiría hacer eso o trabajar como analista durante tres años?’”
Blankfein, quien dirigió Goldman Sachs durante 12 años, en los cuales vivió el boom de la banca, una crisis y luego una recuperación, tiene una advertencia: estos banqueros debutantes no deberían asumir que siempre serán capaces de dictar los términos. “Hay un mercado para el talento, como para otras cosas, y los mercados tienen ciclos”, observa. “Espero que aquellos que están siendo reclutados en el mercado actual donde hay gran demanda de talento puedan mantener la perspectiva”. Y agrega: “Sin importar en qué profesión se meta un joven, el trabajo duro y las jornadas extenuantes son necesarias para aprender”. Es casi seguro que el ciclo gire de nuevo y que los trabajos se sientan menos seguros. Cuando eso suceda, los veteranos a cargo estarán felices de asegurarse de que los recién llegados lo sepan.
Genius, que provee datos y tecnología a la industria de las apuestas deportivas, tiene justo el historial de crecimiento que buscan los patrocinadores de SPAC. En una presentación, DMY II describió a Genius Sports como un “negocio de rápido crecimiento con una escala y distribución significativas y una oportunidad y mercado potencial en expansión”. Cuando se fusionaron, Genius Sports acababa de llegar a un acuerdo de 120 millones de dólares anuales para proporcionar información en tiempo real de los partidos de la NFL a sus clientes. Desde entonces, ha aprovechado ese acuerdo en una asociación para ofrecer un conjunto de servicios relacionados de la NFL con DraftKings, otra compañía que salió a bolsa a través de una SPAC.
Ahora, el vendedor en corto Spruce Point Capital Management sostiene que Genius Sports tiene un “modelo de negocio inferior” que pone su rentabilidad a merced de las grandes ligas deportivas. Los vendedores en corto a menudo proclaman en voz alta sus argumentos a la baja porque ganan dinero si otros están de acuerdo y empujan el precio hacia el fondo. En una carta pública el 5 de agosto, Spruce Point dijo que creía que las acciones de Genius Sports bajarían hasta en un 80%, y que la presión comenzaría alrededor del 18 de agosto, cuando expiraba un periodo de
‘lock-up’ de 60 días y 35 millones de papeles de accionistas fundadores finalmente quedarían libres para negociarse. “A fin de cuentas, Genius es un intermediario que proporciona datos de las ligas deportivas a las casas de apuestas y, como resultado, probablemente estará sujeto a la presión de los márgenes de ambos lados”, dijo Spruce Point en la carta.
Genius Sports respondió con sus propias acusaciones de que las afirmaciones de Spruce Point eran “intencionalmente engañosas” con el objetivo de favorecer su propia posición bajista ante el valor de la acción. “Nuestros datos y tecnología se están volviendo cada vez más vitales para la industria mundial de las apuestas deportivas, puesto que continúa su fuerte crecimiento”, aclaró. Hasta ahora, Genius Sports está ganando: sus acciones han subido desde que comenzó la discusión.
Este tipo de peleas públicas se vuelven más comunes a medida que los inversionistas digieren cientos de SPAC y empresas cotizadas generadas a través de estos vehículos de propósito especial. Al 16 de julio, el número total de acciones puestas en corto de SPAC activas alcanzó los dos mil 360 millones de dólares, más del triple desde el comienzo del año, según datos de S3 Partners. Los críticos de las SPAC dicen que muchas empresas eligen esta ruta porque arrastran problemas que podrían disuadir a los inversionistas tradicionales de una OPI, incluidos problemas de gobernanza, riesgos regulatorios, falta de rentabilidad o, en términos generales, que simplemente no son muy prometedoras.
Hay motivos para pensar que las SPAC del futuro podrían ser más débiles que las del pasado.
señala que alrededor del 75% de las SPAC actuales aún están buscando un negocio para comprar, con alrededor de 131 mil millones de dólares de capital para invertir. Con tanto dinero, la calidad de las adquisiciones podría caer debido a los apuros que pasarán los patrocinadores para cerrar acuerdos. Por lo general, tienen 24 meses para encontrar un objetivo o, de lo contrario, deben devolver el dinero a sus inversionistas.
Además de los vendedores en corto, los inversionistas activistas quieren sacar provecho de las empresas en problemas. Compran acciones cuando parecen baratas y luego presionan a los directivos para que hagan cambios rentables para los accionistas. “En la medida en que haya empresas que tengan un rendimiento inferior, por la razón que sea, incluido el hecho de que tal vez no deberían haber salido a bolsa, se creará la situación en la que interviene un activista”, apunta Ele Klein, codirector del grupo global de activismo de accionistas en Schulte Roth & Zabel. Klein asesora a accionistas activistas en sus campañas; aunque todavía es temprano, dice que muchos clientes están comenzando a monitorear el mundo de las SPAC en busca de oportunidades.
Probablemente pasen 12 meses o más antes de que los accionistas activistas tradicionales entren de lleno, dice. Eso se debe en gran medida a que muchas de estas empresas que se estrenan en bolsa tienen periodos de ‘lock-up’ prolongados para los fundadores y otras personas (en los que se ven impedidos a vender sus participaciones), por lo que no hay suficientes acciones en el mercado para que los activistas construyan una participación considerable. También deben pasar algunos trimestres para que puedan identificar a las empresas de bajo rendimiento. Pero esa línea de tiempo podría acelerarse con cualquier evento que altere el mercado de SPAC, como una regulación adicional o una desaceleración más amplia en las fusiones y adquisiciones, dice Klein.
Lawrence Elbaum, codirector de la práctica de activismo accionario en Vinson & Elkins, dice que muchos objetivos de las SPAC están debutando en el parqué con una gobernanza obsoleta, estructuras de capital complejas o altos directivos que carecen de experiencia en el mercado público. Es probable que eso las haga vulnerables ante los activistas que quieren cambios, como modificar las dirigencia o vender la empresa.
También veremos “SPAC zombis”, aquellas que no pueden encontrar un objetivo o que se ven obligadas a hacer un acuerdo precipitado o a devolver el capital que recaudaron a los inversionistas, dice Elbaum.
“La primera aplanadora son los vendedores en corto, que tienen en la mira a esas empresas, diciendo que no están listas para debutar o que los números no funcionan”, explica. “Si la empresa tiene efectivo o puede generarlo, es muy fácil que llegue un activista y diga: ‘Voy a entrar aquí y voy a hacer algunos cambios’”. Cuando eso suceda, los fundadores de la empresa quizás vean la desventaja de tomar la ruta más fácil hacia la salida a bolsa.
“A fin de cuentas, Genius es un intermediario que proporciona datos de las ligas deportivas a las casas de apuestas y, como resultado, probablemente estará sujeto a la presión de los márgenes de ambos lados”