La ad­qui­si­ción de Git­hub por Mi­cro­soft y có­mo fun­cio­na Si­li­con Va­lley

Las his­to­rias de éxi­to de las start-ups se ba­san en su ca­pa­ci­dad pa­ra lo­grar una sa­na cons­truc­ción de va­lor a otros.

CEO Magazine Latam - - AT THE FRONT — HARVARD BUSINESS REVIEW - POR PAUL V. WEINSTEIN* TRA­DUC­CIÓN: MARIANA DÍAZ

El va­lor es­tra­té­gi­co de una em­pre­sa no se da por ga­nar di­ne­ro so­la, sino por su ca­pa­ci­dad de crear ga­nan­cias a otra per­so­na.

EN SI­LI­CON VA­LLEY, exis­ten bá­si­ca­men­te dos for­mas de crear va­lor pa­ra los ac­cio­nis­tas, el fi­nan­cie­ro y el es­tra­té­gi­co. El va­lor fi­nan­cie­ro es par­te de la es­cue­la de ne­go­cios y de los mer­ca­dos bur­sá­ti­les. Se tra­ta de múl­ti­plos de in­gre­sos o ga­nan­cias, cre­ci­mien­to de ven­tas, már­ge­nes de ga­nan­cia y teo­ría de la ges­tión. Se tra­ta de la ca­pa­ci­dad de cre­cer y pros­pe­rar co­mo una em­pre­sa in­de­pen­dien­te.

Cuan­do ha­bla­mos de có­mo el pre­cio del pe­tró­leo afec­ta­rá el de las ac­cio­nes de Ex­xon, in­tui­mos una co­ne­xión di­rec­ta en­tre lo que ha­ce la em­pre­sa (per­fo­rar pa­ra ob­te­ner pe­tró­leo), el pre­cio del hi­dro­car­bu­ro y có­mo esas dos co­sas se re­la­cio­nan con el pre­cio de las ac­cio­nes. Del mis­mo mo­do, si di­ri­ge un ne­go­cio lo­cal de lim­pie­za en se­co, el va­lor de ese ne­go­cio se ba­sa en cuán­tos clien­tes tie­ne, cuán­to gas­tan, cuán­to cues­ta pro­por­cio­nar el ser­vi­cio y las expectativas de cre­ci­mien­to.

El va­lor es­tra­té­gi­co, por otro la­do, tie­ne po­co que ver con cual­quie­ra de esas co­sas y ca­si to­do con la for­ma en que el pro­duc­to y/o po­si­ción de mer­ca­do de una em­pre­sa ayu­da u obs­ta­cu­li­za la ca­pa­ci­dad de otra em­pre­sa (por lo ge­ne­ral la de una más gran­de) pa­ra te­ner éxi­to. El va­lor es­tra­té­gi­co

se rea­li­za no por la ca­pa­ci­dad de una em­pre­sa pa­ra ga­nar di­ne­ro de for­ma in­de­pen­dien­te, sino por su ca­pa­ci­dad de ge­ne­rar (o en al­gu­nos ca­sos pro­te­ger) ga­nan­cias pa­ra otra per­so­na.

Es­ta dis­tin­ción es­tá en el co­ra­zón de por qué una em­pre­sa con cin­co per­so­nas y sin in­gre­sos se pue­de ven­der por 1,000 mi­llo­nes de dó­la­res, mien­tras que una em­pre­sa con 500 per­so­nas y 100 mi­llo­nes de dó­la­res en in­gre­sos se pue­de ven­der por una frac­ción de esa can­ti­dad. Aun­que las his­to­rias de éxi­to más co­no­ci­das de Si­li­con Va­lley, co­mo Ap­ple, Fa­ce­book y Goo­gle, son ejem­plos enor­me­men­te ren­ta­bles de va­lor fi­nan­cie­ro, la gran ma­yo­ría de las his­to­rias de éxi­to de start-ups no se ba­san en la cons­truc­ción de una com­pa­ñía ca­paz de crear una ofer­ta pú­bli­ca de ven­ta y un cre­ci­mien­to con­ti­nuo co­mo em­pre­sa pú­bli­ca (una ha­za­ña di­fí­cil), sino que se ba­san en la cons­truc­ción de al­go de va­lor pa­ra otra per­so­na.

En otras pa­la­bras, Mi­cro­soft no es­tá pa­gan­do 7,500 mi­llo­nes de dó­la­res por Git­hub por su ca­pa­ci­dad de ge­ne­rar di­ne­ro (su va­lor fi­nan­cie­ro). Es­tá pa­gan­do por el ac­ce­so que re­ci­be a las le­gio­nes de desa­rro­lla­do­res que usan los pro­duc­tos de re­po­si­to­rio de có­di­go de Git­hub dia­ria­men­te (el va­lor es­tra­té­gi­co de la com­pa­ñía), pa­ra que pue­dan guiar­se al en­torno de desa­rro­lla­do­res de Mi­cro­soft, don­de se ge­ne­ra el di­ne­ro real.

AL­GU­NOS EJEM­PLOS

Vea­mos un par de ejem­plos co­no­ci­dos de va­lor es­tra­té­gi­co. En 2006, Goo­gle ad­qui­rió You­tu­be por una ci­fra sor­pren­den­te (de mo­men­to) de 1,600 mi­llo­nes de dó­la­res. El ne­go­cio de You­tu­be era po­co ren­ta­ble y los pro­ble­mas de res­pon­sa­bi­li­dad que en­fren­ta­ba por los vi­deos pu­bli­ca­dos ile­gal­men­te pa­re­cían vir­tual­men­te ili­mi­ta­dos. ¿Por qué asu­mir es­te dis­pa­ra­ta­do ne­go­cio y mu­cho me­nos pa­gar una gran pri­ma por ha­cer­lo? No fue por la ca­pa­ci­dad de You­tu­be de in­gre­sar di­ne­ro en el fu­tu­ro. To­da­vía no es­tá cla­ro, 10 años des­pués, si You­tu­be es ren­ta­ble. Fue por­que You­tu­be te­nía un in­men­so va­lor es­tra­té­gi­co pa­ra Goo­gle (en es­te ca­so, la ca­pa­ci­dad de blo­quear a un com­pe­ti­dor pa­ra que no in­va­die­ra su muy ren­ta­ble ne­go­cio de bús­que­da). La ad­qui­si­ción de You­tu­be por par­te de Goo­gle -una vez más, una com­pa­ñía que ha­ce 10 años y mi­les de mi­llo­nes de eu­ros de in­ver­sión des­pués pro­ba­ble­men­te si­gue sin ge­ne­rar di­ne­ro- aho­ra es am­plia­men­te con­si­de­ra­da co­mo uno de los me­jo­res tra­tos que se han he­cho.

Cons­truir una em­pre­sa au­to­su­fi­cien­te es la ex­cep­ción, no la re­gla. El va­lor es­tra­té­gi­co y no el fi­nan­cie­ro es lo que im­pul­sa los re­sul­ta­dos más exi­to­sos en el ám­bi­to de las star­tups.

Otro ejem­plo es la ad­qui­si­ción de MYSQL por 1,000 mi­llo­nes de dó­la­res por par­te de Sun Mi­crosys­tems (don­de yo era eje­cu­ti­vo en ese mo­men­to) en 2007. El prin­ci­pal pro­duc­to de MYSQL era una ba­se de da­tos gra­tui­ta y de có­di­go abier­to que era ex­tre­ma­da­men­te fá­cil de usar y pro­por­cio­na­ba la fun­cio­na­li­dad back-end pa­ra ca­si to­dos los si­tios web exis­ten­tes. Sus in­gre­sos eran mí­ni­mos y su mo­de­lo co­mer­cial ge­ne­ral (su va­lor fi­nan­cie­ro) era, en el me­jor de los ca­sos, es­pe­cu­la­ti­vo y, sin em­bar­go, la em­pre­sa te­nía va­rios pre­ten­dien­tes dis­pues­tos a pa­gar gran­des su­mas pa­ra ad­qui­rir­la.

El va­lor de MYSQL fue es­tra­té­gi­co, no fi­nan­cie­ro. Pa­ra Ora­cle, IBM y Mi­cro­soft su va­lor es­tra­té­gi­co es­ta­ba re­la­cio­na­do con la pro­tec­ción de sus ne­go­cios ren­ta­bles de ba­ses de da­tos de un pro­duc­to gra­tui­to que pro­du­cía 80% (y el cre­ci­mien­to) de lo que ha­cían sus cos­to­sas so­lu­cio­nes. Si bien es­te fue un buen ejem­plo de va­lor es­tra­té­gi­co, re­sul­tó que ni si­quie­ra era el más im­por­tan­te. En ese mo­men­to, Sun es­ta­ba en se­rios pro­ble­mas, ya que su cos­to­so hard­wa­re se es­ta­ba vien­do so­ca­va­do rá­pi­da­men­te por los ser­vi­do­res Li­nux que eran mu­cho me­nos cos­to­sos. Sun ne­ce­si­ta­ba una res­pues­ta a es­ta ame­na­za y ne­ce­si­ta­ba un rá­pi­do arre­glo. Pa­ra Sun, la ad­qui­si­ción de MYSQL le per­mi­tía cons­truir cier­tas ven­ta­jas es­pe­cí­fi­cas de Sun en la ba­se de da­tos que ha­ría que los si­tios web crea­dos en SUN/ MYSQL tra­ba­ja­ran 10 ve­ces más rá­pi­do que los de la com­pe­ten­cia. Con la su­per­vi­ven­cia de SUN en la lí­nea, es­to fue muy es­tra­té­gi­co (y un fac­tor im­por­tan­te en la ad­qui­si­ción de Sun por par­te de Ora­cle seis me­ses más tar­de).

La com­pra de Git­hub por Mi­cro­soft es gran no­ti­cia, pe­ro es só­lo otra en una lar­ga lis­ta de ejem­plos de una ver­dad bá­si­ca so­bre el va­lor prin­ci­pal de las start-ups de al­ta tec­no­lo­gía más exi­to­sas. Cons­truir una em­pre­sa au­to­su­fi­cien­te es la ex­cep­ción, no la re­gla. El va­lor es­tra­té­gi­co, y no el fi­nan­cie­ro, es lo que im­pul­sa los re­sul­ta­dos más exi­to­sos. Si reorien­ta su pen­sa­mien­to en torno a es­ta te­sis, se­rá mu­cho más fá­cil dar sen­ti­do al dis­pa­ra­ta­do mun­do de Si­li­con Va­lley.

* El au­tor es ban­que­ro de in­ver­sión con se­de en Si­li­con Va­lley y ase­sor de em­pre­sas de tec­no­lo­gía, en­tre­te­ni­mien­to y me­dios, así co­mo so­cio de la fir­ma de ca­pi­tal ries­go The Pro­cess Fund. Ha si­do em­pren­de­dor, in­ver­sio­nis­ta y ase­sor de do­ce­nas de nue­vas em­pre­sas, re­cau­dó cien­tos de mi­llo­nes de dó­la­res en ca­pi­tal y ha si­do un ac­tor cla­ve en ad­qui­si­cio­nes con un va­lor to­tal de mi­les de mi­llo­nes.

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