¿Qué ocu­rre en el te­rreno? La perspectiva de tres com­plian­ce of­fi­cers

EX­PER­TOS DEL TU­RIS­MO, LA BAN­CA Y LA IN­DUS­TRIA EX­PLI­CAN LOS RE­TOS Y PAR­TI­CU­LA­RI­DA­DES DE SUS RES­PEC­TI­VOS SEC­TO­RES

El Economista (México) - Reporte Especial - - OPINIÓN | PRAXIS - • K. Hernández • O. Ama­dor • G. Rom­baut

Víc­tor He­re­dia Gon­zá­lez es com­plian­ce of­fi­cer (CO) en Best Day Tra­vel Group, en un sec­tor, el tu­ris­mo, don­de a pri­me­ra vis­ta la fi­gu­ra del com­plian­ce no pa­re­ce tan ob­via co­mo en la in­dus­tria far­ma­céu­ti­ca o el sec­tor fi­nan­cie­ro.

Sin em­bar­go, afir­ma el CO de Best Day, “nues­tros so­cios co­mer­cia­les, co­mo gru­pos ho­te­le­ros y gran­des com­pa­ñías aé­reas, ya tie­nen un modelo de go­bierno cor­po­ra­ti­vo don­de el com­plian­ce ya es par­te fun­da­men­tal de sus pro­ce­sos. Cuan­do ce­rra­mos ne­go­cia­cio­nes, ellos bus­can ase­gu­rar una ne­go­cia­ción co­mer­cial con en­ti­da­des que ten­gan un ni­vel de cum­pli­mien­to acep­ta­ble”.

El eje­cu­ti­vo afir­ma a Le­gal que en el sec­tor tu­rís­ti­co exis­te una res­pon­sa­bi­li­dad co­la­te­ral en las ne­go­cia­cio­nes co­mer­cia­les: tie­nen que ase­gu­rar que las ope­ra­cio­nes sean trans­pa­ren­tes, que no se afec­te a las per­so­nas ni a al me­dio am­bien­te y que se fo­men­te un tu­ris­mo sus­ten­ta­ble.

An­tes, Víc­tor He­re­dia se desem­pe­ña­ba co­mo res­pon­sa­ble de Con­trol In­terno en Best Day Tra­vel Group, pe­ro des­de ha­ce año y me­dio la or­ga­ni­za­ción es­tá desa­rro­llan­do la fi­gu­ra de CO.

Pa­ra He­re­dia, una de las prin­ci­pa­les fun­cio­nes del CO es ase­gu­rar que exis­ta una nor­ma­ti­vi­dad y cum­pli­mien­to in­ter­nos pa­ra ali­near a las em­pre­sas de una ma­ne­ra no so­la­men­te pe­nal o le­gal sino tam­bién des­de un pun­to de vis­ta de ges­tión de ries­gos ba­jo es­tán­da­res na­cio­na­les e in­ter­na­cio­na­les.

Otra de las fun­cio­nes de He­re­dia en Best Day Tra­vel Group es ga­ran­ti­zar que el có­di­go de éti­ca se cum­pla y se lle­ve a ca­bo en to­das las ope­ra­cio­nes y transac­cio­nes de sus lí­neas de ne­go­cio.

El eje­cu­ti­vo con­si­de­ra que tie­ne tres re­tos im­por­tan­tes. To­dos tie­nen que ver con la per­cep­ción y adop­ción del con­cep­to de com­plian­ce den­tro de la em­pre­sa: pri­me­ro, que el com­plian­ce se vea co­mo una ne­ce­si­dad y no co­mo una in­ver­sión; se­gun­do, que los equi­pos de tra­ba­jo lo in­cor­po­ren co­mo par­te de la cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal, y ter­ce­ro, que aca­be for­man­do par­te de la es­tra­te­gia de ne­go­cio.

La In­dus­tria 4.0 es uno de los ma­yo­res desafíos pa­ra los CO de las em­pre­sas, pues de­man­da-

Los gru­pos ho­te­le­ros y com­pa­ñías aé­reas ya tie­nen un modelo de go­bierno cor­po­ra­ti­vo don­de el com­plian­ce ya es par­te fun­da­men­tal de sus pro­ce­sos”

rá una gran de­di­ca­ción pa­ra an­ti­ci­par con­flic­tos le­ga­les de­ri­va­dos de la apli­ca­ción de las nue­vas tec­no­lo­gías. De ello es­tá con­ven­ci­do Pa­trick Henz, je­fe del área de go­ber­nan­za y cum­pli­mien­to de Pri­me­tals Tech­no­lo­gies.

“Se es­tán em­pren­dien­do ne­go­cios en don­de no hay re­gu­la­cio­nes. To­da­vía fal­tan mu­chas le­yes”, co­men­ta a Le­gal el res­pon­sa­ble del em­pren­di­mien­to con­jun­to de Sie­mens y Mit­su­bis­hi Heavy In­dus­tries.

La in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, la con­duc­ción de au­to­mó­vi­les au­tó­no­mos, el uso de dro­nes pa­ra la en­tre­ga de mer­can­cía o los soft­wa­res que to­man de­ci­sio­nes con ba­se en al­go­rit­mos son só­lo al­gu­nos de los focos de aten­ción. “Con la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, la pre­gun­ta es: ¿quién es res­pon­sa­ble de las de­ci­sio­nes de un ro­bot?”, re­fle­xio­na Henz.

Con esa preo­cu­pa­ción en men­te, una di­rec­triz se vuel­ve fun­da­men­tal: las uni­da­des de cum­pli­mien­to le­gal de­ben sa­cu­dir­se la pa­si­vi­dad im­plí­ci­ta en su man­tra de “se­guir y aca­tar la ley”, pa­ra ad­qui­rir un ca­rác­ter ac­ti­vo en la iden­ti­fi­ca­ción y pre­ven­ción de ries­gos le­ga­les. “El “cum­pli­mien­to” es pa­si­vo y el com­plian­ce es un su­je­to ac­ti­vo”, pun­tua­li­za el eje­cu­ti­vo.

En co­rre­la­to, una im­ple­men­ta­ción efec­ti­va de la agen­da con­tra la co­rrup­ción en em­pre­sas y sec­tor pú­bli­co de­be­ría ba­jar la pre­va­len­cia de es­te mal, pe­ro, con ello, la la­bor del ofi­cial de cum­pli­mien­to, le­jos de ver­se ter­mi­na­da, de­be per­mear en otros te­rre­nos don­de es­ta­ble­cer y se­guir po­lí­ti­cas tam­bién es cru­cial pa­ra la com­pe­ti­ti­vi­dad em­pre­sa­rial.

“Los te­mas de éti­ca, sos­te­ni­bi­li­dad, res­pon­sa­bi­li­dad so­cial y go­ber­nan­za in­ter­na de la or­ga­ni­za­ción tam­bién de­ben es­tar, en ma­yor o me­nor me­di­da, en la agen­da del ofi­cial de cum­pli­mien­to”, ex­pli­ca Henz.

Y es que una or­ga­ni­za­ción con pro­ce­sos in­ter­nos sa­lu­da­bles y adap­ta­da res­pon­sa­ble­men­te a las ne­ce­si­da­des de su en­torno fí­si­co-am­bien­tal y so­cial es tam­bién un ne­go­cio con me­no­res ries­gos de caer en co­rrup­ción. “No hay una con­fi­gu­ra­ción ideal (de los te­mas a se­guir por ofi­cial de cum­pli­mien­to), ello de­pen­de del ta­ma­ño y ti­po de or­ga­ni­za­ción”, cie­rra Henz.

Pa­ra Vic­to­ria Gar­za, CO pa­ra ban­ca di­gi­tal en Ci­ti­ba­na­mex, la ta­rea del CO con­sis­te en ase­gu­rar­se de que en la em­pre­sa o ins­ti­tu­ción don­de tra­ba­ja to­dos los pro­ce­sos cum­plan con la re­gu­la­ción y po­lí­ti­cas ins­ti­tu­cio­na­les de la or­ga­ni­za­ción.

En opi­nión de Gar­za, no es in­dis­pen­sa­ble que un CO ten­ga una for­ma­ción ju­rí­di­ca, aun­que fa­ci­li­ta mu­cho, ya que una de las ta­reas fun­da­men­ta­les es la re­vi­sión y apli­ca­ción de re­gu­la­cio­nes. “Tam­bién hay bas­tan­tes in­ge­nie­ros que ha­cen es­te tra­ba­jo por­que sue­len ser muy bue­nos a la ho­ra de ana­li­zar pun­tos de ries­go en los pro­ce­sos y ana­li­zar y eva­luar la via­bi­li­dad de los con­tro­les que hay que im­ple­men­tar pa­ra com­pro­bar el cum­pli­mien­to de las nor­mas”, ex­pli­ca.

En cuan­to al per­fil emo­cio­nal y las ha­bi­li­da­des so­cia­les de un CO, Vic­to­ria Gar­za es­ti­ma que tie­ne que ser al­guien in­de­pen­dien­te, fir­me y al mis­mo tiem­po con­ci­lia­dor: “Por un la­do tie­nen que ser ca­pa­ces de po­ner lí­mi­tes cla­ros, y por otro, ge­ne­rar un víncu­lo de con­fian­za con to­dos los co­la­bo­ra­do­res”.

La CO de Ci­ti­ba­na­mex ex­pli­ca que qui­tar­se la eti­que­ta de “po­li­cía” que a ve­ces se les co­lo­ca es uno de los prin­ci­pa­les re­tos de los CO: “Te­ne­mos que tra­ba­jar de tal ma­ne­ra que nues­tros co­le­gas nos vean co­mo el

coach que les ayu­da a al­can­zar sus ob­je­ti­vos, a afi­nar es­tra­te­gias pa­ra mi­ti­gar ries­gos, siem­pre cum­plien­do las re­glas”.

Si bien ha­bla des­de su perspectiva de CO de ban­ca di­gi­tal de Ba­na­mex, uno de los cam­bios más im­por­tan­tes en los úl­ti­mos años pa­ra los CO en ge­ne­ral es la cre­cien­te im­por­tan­cia de un en­fo­que cen­tra­do en la sa­tis­fac­ción del clien­te:

“Los CO te­ne­mos que co­no­cer la re­gu­la­ción y desa­rro­llar me­ca­nis­mos de cum­pli­men­to, pe­ro siem­pre pen­san­do en el clien­te. Pa­ra que la ban­ca di­gi­tal de Ci­ti­ba­na­mex sea lí­der en su ni­cho, nues­tras so­lu­cio­nes ten­drán que com­pa­gi­nar fa­ci­li­dad de uso y com­plian­ce”.

Con la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, la pre­gun­ta es: ¿quién es res­pon­sa­ble de las de­ci­sio­nes de un ro­bot?” Una im­ple­men­ta­ción efec­ti­va de la agen­da con­tra la co­rrup­ción en em­pre­sas y sec­tor pú­bli­co de­be­ría ba­jar la pre­va­len­cia de es­te mal

Un com­plian­ce

of­fi­cer tie­ne que ser in­de­pen­dien­te, fir­me y al mis­mo tiem­po con­ci­lia­dor”

víc­tor he­re­dia • Cor­po­ra­te Go­ver­nan­ce Sub­di­rec­tor & Com­plian­ce Of­fi­cer en Best Day Tra­vel Group

vic­to­ria gar­za • Ofi­cial de Cum­pli­mien­to de Ban­ca Di­gi­tal Ci­ti­ba­na­mex

pa­trick henz • Head of Go­ver­nan­ce & Com­plian­ce de Pri­me­tals Tech­no­lo­gies (EU)

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