De Or­ga­ni­za­cio­nes Dis­traí­das a Or­ga­ni­za­cio­nes Cons­cien­tes

El Financiero Monterrey - - ENTRE LÍNEAS - Ale­jan­dro Zer­tu­che Fuen­tes Opi­ne us­ted: ale­jan­dro@con­ver­gent.es El au­tor es Co­la­bo­ra­dor Es­pe­cial en el Des­pa­cho Eli­zon­do Can­tú, S.C.

Aún y que es­ta­mos vi­vien­do en me­dio de un gran avan­ce tec­no­ló­gi­co y de au­to­ma­ti­za­ción de pro­ce­sos, la ma­yo­ría de las or­ga­ni­za­cio­nes se en­fren­tan a un re­to de pro­duc­ti­vi­dad gra­cias a un al­to ni­vel de dis­trac­ción que im­pac­ta en si­len­cio y di­rec­ta­men­te a los re­sul­ta­dos.

En el ar­tícu­lo an­te­rior com­par­tí co­mo los es­tu­dios acer­ca de la pro­duc­ti­vi­dad a ni­vel glo­bal nos mues­tran que, de las ocho ho­ras de tra­ba­jo, so­lo se tie­nen en pro­me­dio al­re­de­dor de tres ho­ras pro­duc­ti­vas. Es­ta in­for­ma­ción nos da un es­pa­cio pa­ra ob­ser­var que la opor­tu­ni­dad pa­ra cons­truir una or­ga­ni­za­ción al­ta­men­te pro­duc­ti­va de­be es­tar cen­tra­da en las per­so­nas. Es im­por­tan­te men­cio­nar que es­to su­ce­de pa­ra cual­quier ti­po de or­ga­ni­za­ción ya sea em­pre­sa­rial, pú­bli­ca o so­cial.

Só­lo con ima­gi­nar que po­da­mos su­bir una ho­ra más de pro­duc­ti­vi­dad al día y lo mul­ti­pli­cá­ra­mos por el nú­me­ro de per­so­nas de la or­ga­ni­za­ción, po­dría­mos ver el im­pac­to de un 12.5 por cien­to. Por lo tan­to, si una or­ga­ni­za­ción desea cre­cer, no se re­quie­re ne­ce­sa­ria­men­te de más per­so­nal, sino de ma­yor pro­duc­ti­vi­dad del per­so­nal ac­tual. Ba­jo es­ta es­ce­na­rio, su­bir una ho­ra más de pro­duc­ti­vi­dad al día se­ría co­mo te­ner 25 por cien­to más de per­so­nal tra­ba­jan­do al 50 por cien­to pro­me­dio de pro­duc­ti­vi­dad.

Aho­ra sí ¿por dón­de co­men­zar? En mu­chos de los ca­sos cuan­do se per­ci­be ba­ja pro­duc­ti­vi­dad o se re­quie­re au­men­tar­la con lo que se tie­ne; es na­tu­ral que los li­de­raz­gos bus­quen cul­pa­bles den­tro de la or­ga­ni­za­ción -de for­ma in­cons­cien­teal no po­der iden­ti­fi­car un pa­ra­dig­ma que pue­de ser di­fí­cil de ob­ser­var y acep­tar a primera vis­ta; la or­ga­ni­za­ción es un re­fle­jo de sus lí­de­res.

Nor­mal­men­te las agen­das de “los je­fes” es­tán lle­nas, lo cual no sig­ni­fi­ca que sean pro­duc­ti­vas, so­lo que es­tán ocu­pa­dos. ¿Aca­so no se sien­te uno ra­ro cuan­do hay agen­da li­bre y no tie­ne al­go en es­pe­cí­fi­co que ha­cer? Es­to es un re­fle­jo de nues­tro in­cons­cien­te que dis­pa­ra pen­sa­mien­tos y emo­cio­nes de acuer­do al pa­ra­dig­ma es­ta­ble­ci­do de que “la per­so­na im­por­tan­te siem­pre es­tá ocu­pa­da” y, en lu­gar de ofre­cer­nos un tiem­po pa­ra ob­ser­var más de­te­ni­da­men­te los es­ce­na­rios de ac­ción pa­ra una me­jor to­ma de de­ci­sio­nes, nos pro­vo­ca lle­nar­nos de ac­ti­vi­da­des que en su ma­yo­ría son po­co pro­duc­ti­vas.

Es­to crea a su vez, un ale­ja­mien­to en­tre los lí­de­res y las per­so­nas que co­la­bo­ran en la or­ga­ni­za­ción. Lo que per­ci­ben es­tos úl­ti­mos es lo im­por­tan­te y ocu­pa­dos que es­tán los je­fes. To­do es­to pro­vo­ca dis­tan­cia­mien­to, ba­jo in­te­rés y por lo tan­to dis­trac­ción en el ob­je­ti­vo, ale­ján­do­se de la po­si­bi­li­dad de apun­tar to­dos ha­cia una so­la vi­sión com­par­ti­da.

La fórmula pa­ra im­pul­sar la pro­duc­ti­vi­dad tie­ne que ver con crear cons­cien­cia den­tro de la or­ga­ni­za­ción. Una or­ga­ni­za­ción cons­cien­te es aque­lla que co­la­bo­ra con un pro­pó­si­to que le per­mi­te dar sig­ni­fi­ca­do a su tra­ba­jo y por lo tan­to ge­ne­ra una co­ne­xión con su mi­sión. Por su­pues­to la trans­for­ma­ción ha­cia una or­ga­ni­za­ción cons­cien­te ini­cia des­de sus li­de­raz­gos.

Te­nien­do li­de­raz­gos cons­cien­tes se pue­den cons­truir las ba­ses pa­ra un acer­ca­mien­to más hu­mano y de me­jor im­pac­to con la or­ga­ni­za­ción. No se tra­ta de “apa­pa­char­les” sino de acom­pa­ñar­les, en­ten­der­les y abrir­les las po­si­bi­li­da­des de sus po­ten­cia­les, pa­ra que no so­lo se en­ca­si­llen en un pues­to, sino que se vuel­van par­te de la co-crea­ción del fu­tu­ro de la or­ga­ni­za­ción y de los re­sul­ta­dos que se bus­can en con­jun­to.

Un li­de­raz­go cons­cien­te ini­cia por co­no­cer­se a sí mis­mo den­tro de la éti­ca del ser hu­mano pa­ra lo­grar po­ner a las per­so­nas al cen­tro de la es­tra­te­gia con la que se in­te­gra­rá el pro­pó­si­to de la or­ga­ni­za­ción. Es­to no so­lo per­mi­te que las or­ga­ni­za­cio­nes me­jo­ren en su fo­co de pro­duc­ti­vi­dad sino que tam­bién se vuel­van ági­les en tiem­pos don­de el es­tán­dar es ir de pri­sa.

Una or­ga­ni­za­ción cons­cien­te de­ja­rá atrás dis­trac­cio­nes co­mu­nes del día a día pa­ra vol­ver­se pro­duc­ti­va a su pro­pó­si­to. Desa­rro­lla­rá li­de­raz­gos con un ob­ser­va­dor in­te­gral y fle­xi­ble que le per­mi­ta in­ter­ac­tuar con las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes y el mun­do di­ná­mi­co en que vi­vi­mos. No se tra­ta de una mo­da, se tra­ta de una evo­lu­ción cons­cien­te en el pre­sen­te, pa­ra en­trar en un nue­vo ci­clo que nos per­mi­ta “sur­fear” las olas del fu­tu­ro.

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