LOS RIES­GOS DE LA CREA­TI­VI­DAD

Quie­nes desa­rro­llan pro­yec­tos ori­gi­na­les no son con­for­mis­tas, to­man ries­gos y apues­tan to­do por se­guir una pro­pues­ta po­de­ro­sa que pro­vo­que un cam­bio im­por­tan­te en el mundo. En ello, co­me­ten erro­res y acier­tos. ¿Qué ha­cen para con­se­guir una idea exi­to­sa?

Expansion (México) - - CONTENIDO - POR / Ga­brie­la Chá­vez y Jair López ILUS­TRA­CIO­NES / Manuel Ríos

RReed Has­tings te­nía un adeu­do de 40 dó­la­res con Block­bus­ter por ha­ber perdido Apo­lo 13, pe­lí­cu­la que ha­bía ren­ta­do días an­tes. “Es­ta­ba muy ape­na­do por eso”, di­ce en una en­tre­vis­ta con For­tu­ne en 2009. Gra­cias a ese in­ci­den­te, se le ocu­rrió una idea que cam­bia­ría la in­dus­tria de ren­ta de pe­lí­cu­las, la te­le y la for­ma en có­mo el usua­rio las con­su­me… para siem­pre. Co­men­zó a in­da­gar so­bre la po­si­bi­li­dad de ren­tar pe­lí­cu­las por co­rreo, con el ob­je­ti­vo de que la gen­te ya no tu­vie­ra que des­pla­zar­se a un lu­gar para ren­tar­la y de­vol­ver­la des­pués. Fue así co­mo fun­dó Net­flix y te­nía ra­zón. La red per­mi­te que sus usua­rios pue­dan ver pe­lí­cu­las des­de su ca­sa, cuan­do se tras­la­dan en camión o a más de 300 me­tros del sue­lo mien­tras via­jan en avión. “Lla­ma­mos Net­flix a la com­pa­ñía y no DVD by Mail por­que sa­bía­mos que, even­tual­men­te, po­dría­mos en­tre­gar pe­lí­cu­las de for­ma di­rec­ta a tra­vés de in­ter­net”, co­men­ta en la en­tre­vis­ta rea­li­za­da un par de años des­pués de ha­ber lan­za­do el ser­vi­cio por strea­ming. Cuan­do fue des­pe­di­do de Ap­ple, en la dé­ca­da de los 80, Ste­ve Jobs creó NEXT Com­pu­ter. No es­ta­ba se­gu­ro de que ten­dría éxi­to e, in­clu­so, es­ta­ba muer­to de mie­do en esta nue­va em­pre­sa, re­la­ta Jay Elliot, ex­vi­ce­pre­si­den­te de Ap­ple Com­pu­ter y co­le­ga cer­cano de Jobs, en el li­bro El ca­mino de Ste­ve Jobs. Aun así, lan­zó al mercado dos compu­tado­ras para el mundo aca­dé­mi­co y usua­rios de al­to ni­vel. Pe­ro la idea no pa­re­cía bue­na, por­que las ven­tas re­sul­ta­ron muy por de­ba­jo de lo que Jobs ha­bía pla­nea­do. En me­dio de esa cri­sis, él no po­día sos­pe­char que el soft­wa­re di­se­ña­do en NEXT se con­ver­ti­ría en la ba­se para el sis­te­ma ope­ra­ti­vo ma­cos y se­ría el an­te­ce­den­te del IOS, el sis­te­ma ope­ra­ti­vo para el ip­ho­ne y el ipad, dos de los productos más exi­to­sos de la his­to­ria. Has­tings y Jobs per­te­ne­cen al olim­po de los em­pren­de­do­res más sig­ni­fi­ca­ti­vos de los úl­ti­mos tiem­pos, por­que se arries­ga­ron. Ya que em­pren­de­dor pro­vie­ne de la pa­la­bra de ori­gen fran­cés que tu­vo au­ge en el si­glo XVII: en­tre­pre­neur. Con ella se iden­ti­fi­ca­ba a los aven­tu­re­ros que, guia­dos por una idea po­de­ro­sa, eran ca­pa­ces de ir tras ella sin me­dir con­se­cuen­cias, pe­ro con ac­ti­tud de trans­for­mar al mundo. Así fue co­mo Cris­tó­bal Co­lón se lan­zó a cru­zar los ma­res sin sa­ber que des­cu­bri­ría un nue­vo con­ti­nen­te. Hoy, de­bi­do al boom tec­no­ló­gi­co, la vi­da es ver­ti­gi­no­sa. Pi­de in­no­va­cio­nes y una dis­po­si­ción al cam­bio cons­tan­te de nues­tras es­truc­tu­ras men­ta­les. En es­te es­ce­na­rio, co­mo dicen los in­ves­ti­ga­do­res Án­gel Vi­lla­rreal e Ida­lia Pa­che­co, en “La uni­ver­si­dad in­no­va­do­ra y em­pren­de­do­ra en el si­glo XXI”, hay paí­ses que triun­fan sien­do cul­tu­ral­men­te em­pren­de­do­res y otros que se que­dan arrin­co­na­dos en la his­to­ria. Es ne­ce­sa­rio, en­ton­ces, fo­men­tar ac­ti­tu­des y ap­ti­tu­des para ser em­pren­de­do­res, así co­mo ge­ne­rar ideas ori­gi­na­les y po­ten­tes. ¿Có­mo re­co­no­cer que la nues­tra es acer­ta­da?

TO­DOS SE DURMIERON

Em­pren­der no es mon­tar un ne­go­cio. Es una for­ma de en­fren­tar­se al mundo y de en­ten­der la vi­da; es dis­fru­tar de la in­cer­ti­dum­bre y la in­se­gu­ri­dad. “El em­pren­de­dor sien­te es­pe­cial pla­cer por lo in­cier­to”, es­cri­be Fer­nan­do Trías de Bes, en El li­bro ne­gro del em­pren­de­dor. Y el pun­to de par­ti­da es una idea. Una que tie­ne co­mo ba­se la in­tui­ción y el ries­go. Sin du­da, lo peor que le pue­de pa­sar a cual­quier em­pre­sa es perder la ac­ti­tud de ries­go y de aven­tu­ra. Eso la pue­de con­de­nar no al fa­llo, sino al fra­ca­so sin re­torno. Por ejem­plo, la idea vi­sua­li­za­da por Has­tings ha­ce más de 20 años lo lle­vó a crear una fir­ma con 118 millones de usua­rios y va­lua­da en 140,000 millones de dó­la­res, 13 ve­ces más que Te­le­vi­sa, la com­pa­ñía me­xi­ca­na de me­dios de co­mu­ni­ca­ción fun­da­da en 1973. Sin em­bar­go, Gon­za­lo Ro­jon, di­rec­tor de In­ves­ti­ga­ción de Te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes, In­ter­net y Tec­no­lo­gía en The Com­pe­ti­ti­ve In­te­lli­gen­ce Unit (The CIU), se­ña­la que Te­le­vi­sa en México y otros ge­ne­ra­do­res de con­te­ni­do al­re­de­dor del mundo, en­tre és­tos, Fox o HBO, ja­más se ima­gi­na­ron que su in­dus­tria iba a cam­biar de­bi­do a la apa­ri­ción de Net­flix. “To­dos se durmieron. Tec­no­ló­gi­ca­men­te, no lo vi­mos lle­gar”, ex­pli­ca Ro­jon.

LA NA­CIÓN START-UP

Una de las peo­res co­sas que pue­de ha­cer un em­pren­de­dor es pen­sar que tie­ne una idea ge­nial, pe­ro no la com­par­te con na­die por mie­do a que se la ro­ben. En paí­ses con al­to desa­rro­llo eco­nó­mi­co, los sis­te­mas de em­pren­di­mien­to con­si­de­ran am­bos mo­de­los y los im­pul­san ca­si por igual, con fi­nes es­pe­cí­fi­cos. Is­rael, me­jor co­no­ci­da des­de ha­ce algunos años co­mo “La na­ción start-up”, es un ejem­plo de es­te ti­po de sis­te­mas con apues­tas di­ver­si­fi­ca­das. Ese país in­vier­te 4.3 % del pro­duc­to in­terno bru­to (PIB) en in­ves­ti­ga­ción y desa­rro­llo (I+D), lo que con­tras­ta con el 0.43 % de México, se­gún da­tos de la Or­ga­ni­za­ción para la Coope­ra­ción y el Desa­rro­llo Eco­nó­mi­cos (OC­DE). En 2016, tu­vo al­re­de­dor de 600 nue­vas start-ups. Ello ha te­ni­do un im­pac­to en la eco­no­mía de es­te sec­tor en di­ver­sos fren­tes, pues 8.3 % de los em­pleos pro­vie­ne de esta in­dus­tria, la cual re­pre­sen­ta 12% del PIB y 43 % de las ex­por­ta­cio­nes. Ra­mi Efra­ti, ex­di­rec­tor de la di­vi­sión ci­vil de la Ofi­ci­na de In­te­li­gen­cia is­rae­lí y em­pren­de­dor, cuen­ta que an­tes de que Is­rael fue­ra uno de los hubs más im­por­tan­tes para la crea­ción de em­pren­di­mien­tos, la so­cie­dad tu­vo que ge­ne­rar ideas para sa­lir ade­lan­te eco­nó­mi­ca­men­te en me­dio de los con­flic­tos. Ahí, co­mo los re­cur­sos na­tu­ra­les son li­mi­ta­dos, las ideas se apre­cian y com­par­ten, con el ob­je­ti­vo de que ma­du­ren y se con­vier­tan en gran­des pro­yec­tos ren­ta­bles. Ac­tual­men­te, y co­mo se­gun­do hub mun­dial en crea­ción de start-ups, el país es­tá en un pro­ce­so de “pi­vo­te”, pues así co­mo una start-up, pue­de vi­rar su mo­de­lo de ne­go­cio, su idea ini­cial o, in­clu­so, su gi­ro para adap­tar­se a las con­di­cio­nes del mercado, Is­rael bus­ca pa­sar de Start-up Na­tion a Cy­ber­se­cu­rity Na­tion. “Y en el fu­tu­ro va­mos a ser Block­chain Na­tion. Ahí hay una opor­tu­ni­dad de ne­go­cio”, agre­ga Efra­ti. Para es­te fun­cio­na­rio, adap­tar­se a los pro­ce­sos de tran­si­ción re­quie­re ini­cia­ti­vas y bue­nas ideas, pe­ro tam­bién una es­truc­tu­ra na­cio­nal que las so­por­te y ayu­de a con­ver­tir­se en gran­des ne­go­cios. Las ci­fras del mi­nis­te­rio de­jan ver que la es­tra­te­gia se di­vi­de en­tre in­ver­sión de go­bierno para uni­ver­si­da­des, pro­yec­tos aca­dé­mi­cos, así co­mo lo que in­vier­te la ini­cia­ti­va pri­va­da y los fon­dos de ca­pi­tal para ge­ne­rar di­na­mis­mo en el eco­sis­te­ma. La­ti­noa­mé­ri­ca es la otra ca­ra de la mo­ne­da. Luis Felipe Jiménez, en un in­for­me pu­bli­ca­do por la Co­mi­sión Eco­nó­mi­ca para Amé­ri­ca La­ti­na y el Ca­ri­be (CEPAL), ase­gu­ra que la re­gión muestra un re­za­go en el apo­yo y fo­men­to a I+D. “Bra­sil ex­hi­be los ma­yo­res ni­ve­les de in­ver­sión en I+D, a con­si­de­ra­ble dis­tan­cia de los paí­ses que le si­guen: Chi­le, Ar­gen­ti­na y México”. Además, mu­chas in­no­va­cio­nes son de ti­po or­ga­ni­za­cio­nal o co­mer­cial y ayu­dan a ele­var la pro­duc­ti­vi­dad, pe­ro no se con­vier­ten en nue­vos productos, lo que con­tras­ta con los es­fuer­zos que rea­li­zan Chi­na e In­dia, por ejem­plo.

IDEAS MEXICANAS

Una idea es una red de neu­ro­nas nue­vas que se mue­ven en sin­cro­nía unas con otras den­tro del ce­re­bro. ¿Qué ocu­rre en México? En los úl­ti­mos 10 años, el nú­me­ro de pa­ten­tes so­li­ci­ta­das cre­ció de 641 a 1,334, al cie­rre de 2017; no obs­tan­te, la ma­yor par­te es para em­pre­sas ex­tran­je­ras con apli­ca­ción na­cio­nal. De las 1,334 so­li­ci­tu­des de 2017 se otor­ga­ron 407 a in­tere­sa­dos con ti­tu­lar me­xi­cano, de acuer­do con el Ins­ti­tu­to Me­xi­cano de la Pro­pie­dad In­te­lec­tual (IMPI). Para Ar­tu­ro Ba­rra­za, di­rec­tor del es­pa­cio de­di­ca­do para in­ves­ti­ga­ción, desa­rro­llo y apo­yo de start-ups en México AT&T Foundry, las ideas flo­tan en el ai­re to­do el tiempo y en­tre los miem­bros del

MÉXICO OCU­PA EL NO­VENO LU­GAR EN EL RAN­KING DE PAÍ­SES ATRACTIVOS PARA IN­VER­TIR. (In­for­me so­bre in­ver­sio­nes en el mundo 2017 de la UNCTAD).

“DE­BE­MOS PA­SAR DEL ‘HE­CHO EN MÉXICO’ AL PA­TEN­TA­DO Y DI­SE­ÑA­DO EN MÉXICO”. DA­NIEL MOSKA, Ins­ti­tu­to del Em­pren­di­mien­to Eu­ge­nio Gar­za La­güe­ra.

eco­sis­te­ma em­pren­de­dor, pe­ro es mo­men­to de ate­rri­zar las que pue­dan ge­ne­rar in­gre­sos y ren­ta­bi­li­dad. “Las ideas son va­lio­sas, siem­pre y cuan­do sean úti­les a la reali­dad y ésa es la ba­se del foundry en México”. AT&T Foundry cuen­ta con sie­te es­pa­cios para el desa­rro­llo de start-ups en el mundo. El me­xi­cano es el sép­ti­mo. Ba­rra­za advierte que, por aho­ra, en México, lo im­por­tan­te es in­yec­tar in­ver­sión a pro­yec­tos que ha­gan gran­de y ren­ta­ble el eco­sis­te­ma, para que, con el tiempo, el mis­mo di­na­mis­mo pue­da so­por­tar apues­tas más am­bi­cio­sas, co­mo las cien­tí­fi­cas. Al eco­sis­te­ma is­rae­lí le to­mó cer­ca de una dé­ca­da al­can­zar un ni­vel de pro­duc­ción em­pren­de­do­ra re­le­van­te. En México, el Ins­ti­tu­to Na­cio­nal de Apo­yo al Em­pren­de­dor (Ina­dem) fue crea­do ape­nas en 2013 y aún exis­ten hue­cos y opor­tu­ni­da­des en cuan­to al desa­rro­llo de es­que­mas para apo­yar ideas y ne­go­cios, crear ta­len­to y tra­ba­jo. En los úl­ti­mos cua­tro años se dio un au­ge de em­pre­sas de tec­no­lo­gía en México que bus­can re­sol­ver di­fe­ren­tes pro­ble­má­ti­cas. Des­de de pla­ta­for­mas para otor­gar cré­di­to por in­ter­net, has­ta aque­llas que le brin­dan la po­si­bi­li­dad de ac­ce­der a pa­sea­do­res de mas­co­tas o per­so­nal de lim­pie­za. No es ca­sua­li­dad que va­rios de los tí­tu­los de pu­bli­ca­cio­nes bau­ti­cen a em­pren­di­mien­tos me­xi­ca­nos co­mo “el Uber de los fo­tó­gra­fos” o el “Airbnb de mas­co­tas”, di­ce Da­niel Moska, di­rec­tor del Ins­ti­tu­to de Em­pren­di­mien­to Eu­ge­nio Gar­za La­güe­ra. Es­tos ne­go­cios, pe­se a ser es­ca­la­bles y te­ner po­ten­cial, han re­pli­ca­do mo­de­los de otras com­pa­ñías del mundo. Moska iden­ti­fi­ca in­con­ve­nien­tes, co­mo la com­pe­ten­cia en­tre pla­ta­for­mas a ni­vel re­gio­nal, na­cio­nal y glo­bal, así co­mo la fal­ta de ideas o pro­pues­tas que ge­ne­ren más va­lor para el país. “De­be­mos de pa­sar del ‘He­cho en México’ al di­se­ña­do y pa­ten­ta­do en México”. Un ca­so apar­te es el de Julián Ríos, co­fun­da­dor de Hi­gia Tech­no­lo­gies, que ha desa­rro­lla­do un bra­sier que in­te­gra al me­nos 200 pe­que­ños bio­sen­so­res ca­pa­ces de ma­pear la su­per­fi­cie de la ma­ma y ser, por ejem­plo, una prue­ba para de­tec­tar cán­cer más cer­te­ra que la au­to­ex­plo­ra­ción y me­nos ries­go­sa que las ma­mo­gra­fías. Moska ase­gu­ra que no hay ca­pi­tal pri­va­do que po­ten­cie pro­yec­tos de in­ves­ti­ga­ción me­xi­ca­na. Del 0.43 % del PIB que el país des­ti­na a I+D, pre­ci­sa el di­rec­ti­vo, 80% pro­vie­ne del sec­tor pú­bli­co. Diego Se­re­brisky, so­cio fun­da­dor del fon­do de in­ver­sión Da­lus Ca­pi­tal, re­co­no­ce que los fon­dos se fa­vo­re­cen de ne­go­cios pro­ba­dos, pues el ries­go de­pen­de de la eje­cu­ción del equi­po. La des­ven­ta­ja es que tien­den a te­ner más com­pe­ten­cia y dar re­sul­ta­dos en ni­chos de mercado so­bre­sa­tu­ra­dos, a me­nu­do, do­mi­na­dos por com­pe­ti­do­res in­ter­na­cio­na­les. Una de las ra­zo­nes por las que los fon­dos vol­tean a ver me­nos a las com­pa­ñías de ba­se tec­no­ló­gi­ca es por­que su tiempo de in­cu­ba­ción y desa­rro­llo son más lar­gos; además, su per­fil de ries­go tien­de a ser ma­yor que en una em­pre­sa con un mo­de­lo de ne­go­cio pro­ba­do. “Nos que­da­mos enamo­ra­dos de la cien­cia y no la lle­va­mos al mercado”, afir­ma Moska. Tan­to él co­mo Se­re­brisky coin­ci­den en que la ma­yo­ría de es­tos pro­yec­tos se que­dan en pa­pers por el po­co co­no­ci­mien­to de los desa­rro­lla­do­res e in­ves­ti­ga­do­res para co­mer­cia­li­zar y ma­si­fi­car su tec­no­lo­gía. “Cuan­do hay un do­lor, quie­res ser co­mo la as­pi­ri­na y no co­mo las vi­ta­mi­nas. La as­pi­ri­na re­suel­ve un pro­ble­ma en par­ti­cu­lar, mien­tras que las vi­ta­mi­nas son un mercado ge­ne­ral ‘agra­da­ble de te­ner’. Net­flix fue la as­pi­ri­na”, re­cuer­da Has­tings.

No hay bue­nas o ma­las ideas, sim­ple­men­te, unas en­ca­jan y otras no. 1 De to­das las que vie­nen a la men­te, des­car­ta las que no son fá­ci­les de rea­li­zar o no son cos­tea­bles. 2

Newspapers in Spanish

Newspapers from Mexico

© PressReader. All rights reserved.