El clá­si­co bu­zón de que­jas se vuel­ve útil pa­ra la pro­duc­ti­vi­dad.

El bu­zón de que­jas se que­da ob­so­le­to en las em­pre­sas que, sin em­bar­go, mi­den ca­da vez más la sa­tis­fac­ción de sus co­la­bo­ra­do­res. La cla­ve es­tá en ana­li­zar y po­ner en marcha sus pro­pues­tas.

Expansion (México) - - CONTENIDO - POR: Se­le­ne Ma­zón

Ca­da ma­ña­na, los más de 12,000 co­la­bo­ra­do­res de Kelly Ser­vi­ces en Mé­xi­co ha­cían una pa­ra­da obli­ga­da: la li­bre­ta de re­gis­tro de en­tra­da al tra­ba­jo. La si­tua­ción, que los em­plea­dos con­si­de­ra­ban ofen­si­va, se vol­vió una que­ja ha­bi­tual en las en­cues­tas de cli­ma y en los pa­si­llos de la com­pa­ñía de so­lu­cio­nes de re­cur­sos hu­ma­nos. Tan­to que, ha­ce cua­tro años, la em­pre­sa de­ci­dió aca­bar con ella pa­ra siem­pre. En su lu­gar, ex­pli­ca Nor­ma Go­dí­nez, di­rec­to­ra de Re­cur­sos Hu­ma­nos, Le­gal y Com­plian­ce de Kelly Ser­vi­ces, la com­pa­ñía ins­ta­ló tar­je­tas y lec­to­res elec­tró­ni­cos. “Tu­vi­mos que ser crea­ti­vos pa­ra no de­jar de sa­ber quién vie­ne y quién no, pe­ro, ade­más, nos abrió la men­te ha­cia

una cul­tu­ra de se­gu­ri­dad”, re­cuer­da. Tras la im­ple­men­ta­ción de es­ta ini­cia­ti­va y otras, co­mo la crea­ción de co­mi­tés de lí­de­res, la ro­ta­ción ha me­jo­ra­do 20 pun­tos por­cen­tua­les. Es­cu­char las in­quie­tu­des de los em­plea­dos se ha con­ver­ti­do en un ele­men­to cla­ve pa­ra ge­ne­rar com­pro­mi­so en­tre los co­la­bo­ra­do­res, que tie­ne un im­pac­to di­rec­to en los ín­di­ces de pro­duc­ti­vi­dad y dis­mi­nu­ción de la ro­ta­ción. Con es­to en men­te, al­gu­nas com­pa­ñías han pa­sa­do del clá­si­co bu­zón de que­jas y su­ge­ren­cias a he­rra­mien­tas más abier­tas, co­mo en­cues­tas de cli­ma, re­des so­cia­les in­ter­nas o po­lí­ti­cas de puer­tas abier­tas.

BU­ZÓN CE­RRA­DO

Pe­ro la ten­den­cia aún no es­tá tan ex­ten­di­da. “El por­cen­ta­je de em­pre­sas que han im­ple­men­ta­do es­que­mas pa­ra me­dir el cli­ma or­ga­ni­za­cio­nal to­da­vía es me­nor”, re­co­no­ce An­to­nio Sancho, di­rec­tor del área de Di­rec­ción de Per­so­nal del IPADE. “No quie­ren desa­rro­llar un me­ca­nis­mo for­mal pa­ra pre­gun­tar­le a la gen­te lo que sien­ten, por­que no quie­ren ge­ne­rar ex­pec­ta­ti­vas”. Por eso, los es­pe­cia­lis­tas se­ña­lan que, pa­ra que es­te ti­po de ejer­ci­cios fun­cio­ne, de­be exis­tir la vo­lun­tad de la di­rec­ción pa­ra ha­cer cam­bios y for­mar un equi­po en­car­ga­do de crear un plan de ac­ción y de dar­le se­gui­mien­to. De lo con­tra­rio, la or­ga­ni­za­ción pier­de cre­di­bi­li­dad y pro­vo­ca re­sis­ten­cias pa­ra fu­tu­ros ejer­ci­cios. En Mars Pet­ca­re Mé­xi­co, la en­cues­ta de cli­ma la­bo­ral se ha con­ver­ti­do en el mo­derno bu­zón de su­ge­ren­cias des­de ha­ce 13 años. Los lí­de­res discuten los re­sul­ta­dos y las ini­cia­ti­vas que se pon­drán a prue­ba en fo­cus groups. Así han sur­gi­do va­rios pro­yec­tos a fa­vor de fu­tu­ras ma­dres o pa­ra pa­dres de fa­mi­lia. “No­so­tros, co­mo Re­cur­sos Hu­ma­nos, so­mos en­car­ga­dos de po­ner to­dos los me­ca­nis­mos dis­po­ni­bles, pe­ro los res­pon­sa­bles de ha­cer­lo reali­dad son nues­tros ge­ren­tes”, di­ce Ga­brie­la Ochoa, di­rec­to­ra de Re­cur­sos Hu­ma­nos de la em­pre­sa, cu­ya ro­ta­ción ha ba­ja­do de 18.81% en 2016 a 15.60% en 2018. En ese pun­to coin­ci­de Go­dí­nez. “No­so­tros te­ne­mos co­mi­tés con to­dos los lí­de­res de las áreas pa­ra plan­tear si­tua­cio­nes y en­con­trar so­lu­cio­nes jun­tos, sin se­ña­lar a na­die”, di­ce. Por ello, los lí­de­res ne­ce­si­tan re­ci­bir ca­pa­ci­ta­ción en ha­bi­li­da­des in­ter­per­so­na­les, pa­ra que sean aser­ti­vos al di­ri­gir­se a sus co­la­bo­ra­do­res. “Te­ne­mos que ayu­dar a los lí­de­res a ser lí­de­res, que se co­mu­ni­quen con su gen­te y se ha­gan res­pon­sa­bles de sus ac­tos”, agre­ga. “Eso ge­ne­ra or­ga­ni­za­cio­nes más co­la­bo­ra­ti­vas”. Aun­que es­tas ini­cia­ti­vas es­tán más aso­cia­das a las gran­des em­pre­sas, los es­pe­cia­lis­tas re­co­mien­dan que, sin im­por­tar el ta­ma­ño de la or­ga­ni­za­ción, abra ca­na­les de co­mu­ni­ca­ción pa­ra me­dir la sa­tis­fac­ción y el com­pro­mi­so de los co­la­bo­ra­do­res. “Pue­de ser ir a to­mar un ca­fé o una reunión los vier­nes. Hay que es­cu­char lo que es­tá pa­san­do”, di­ce Sancho.

TE­NE­MOS QUE AYU­DAR A LOS LÍ­DE­RES A SER LÍ­DE­RES, QUE SE COMUNQUEN CON SU GEN­TE Y SE HA­GAN RES­PON­SA­BLES DE SUS AC­TOS. Nor­ma Go­dí­nez, di­rec­to­ra de Re­cur­sos Hu­ma­nos, Le­gal y Com­plian­ce de Kelly Ser­vi­ces.

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