E LMODELO DEL CAM­BIO

La di­rec­ti­va ha crea­do es­cue­la en los Re­cur­sos Hu­ma­nos, ha in­no­va­do en prác­ti­cas y tra­ta­do de apor­tar su gra­ni­to de are­na pa­ra me­jo­rar, des­de los ne­go­cios, to­do el país.

Expansion (México) - - LIDERAZGO - POR: Pu­ri Lu­ce­na

Su lle­ga­da

al sec­tor de Re­cur­sos Hu­ma­nos re­fle­ja la hue­lla que No­ra Vi­lla­fuer­te ha de­ja­do con ca­da uno de los pa­sos que ha da­do. No fue fá­cil: tras li­de­rar du­ran­te 10 años el área de Ad­mi­nis­tra­ción y Fi­nan­zas del think tank Ja­vier Ba­rros Sie­rra, en 1992 co­men­zó a di­ri­gir la de Re­cur­sos Hu­ma­nos de la ase­gu­ra­do­ra Chubb. La em­pre­sa ha­bía com­pra­do dos fir­mas en Mé­xi­co, Se­gu­ros Equi­ta­ti­va y Cen­tral de Fian­zas, una fu­sión que de­ri­vó en una com­pa­ñía de 3,000 em­plea­dos, que la li­cen­cia­da en Ad­mi­nis­tra­ción por la UNAM de­bía re­cor­tar a 150. Vi­lla­fuer­te lo re­cuer­da co­mo un pro­ce­so du­ro, que tra­tó de di­ri­gir “de la for­ma más de­cen­te” pa­ra quie­nes sa­lían. Es­ta fi­lo­so­fía la ha man­te­ni­do a lo lar­go de una ca­rre­ra que la ha lle­va­do a im­pul­sar cam­bios en la cul­tu­ra de em­pre­sas co­mo Block­bus­ter, He­witt, la ma­nu­fac­tu­re­ra Par­ker Han­ni­fin, Ame­ri­can Ex­press o Ba­na­mex-ci­ti­group, an­tes de lle­gar a la vi­ce­pre­si­den­cia de Re­cur­sos Hu­ma­nos de Nestlé, en oc­tu­bre de 2008. Han si­do 26 años de ca­rre­ra des­de que a los 35 dio el pa­so ha­cia Re­cur­sos Hu­ma­nos. La di­rec­ti­va se­ña­la que tar­dó en ha­cer­lo “un po­co más del tiem­po ne­ce­sa­rio”. Aca­ba­ba de ca­sar­se y que­ría for­mar una fa­mi­lia. Pe­ro apro­ve­chó pa­ra es­tu­diar y pre­pa­rar­se: reali­zó una maes­tría en Ad­mi­nis­tra­ción de Ne­go­cios (MBA) y dos di­plo­ma­dos en Desa­rro­llo Or­ga­ni­za­cio­nal y en Re­cur­sos Hu­ma­nos Es­tra­té­gi­cos. Hi­zo ese gi­ro con­ven­ci­da de que que­ría con­tri­buir al desa­rro­llo del país. No lo ha he­cho só­lo con pro­gra­mas co­mo el de edu­ca­ción dual, de Nestlé, que su­po­ne un fuer­te apo­yo a los jó­ve­nes, tam­bién ha desa­rro­lla­do a una ge­ne­ra­ción de di­rec­ti­vos de re­cur­sos hu­ma­nos que hoy lle­van la ba­tu­ta del área en gran­des em­pre­sas. Co­mo Lour­des Pa­len­cia, en la ca­de­na de su­per­mer­ca­dos HEB; Ós­car Al­ba­rrán, en Metli­fe Co­lom­bia, o Car­los Ve­las­co, en Wells­far­go pa­ra La­ti­noa­mé­ri­ca.

EX­PAN­SIÓN: ¿Có­mo ha evo­lu­cio­na­do el área de Re­cur­sos Hu­ma­nos du­ran­te tus 26 años de ex­pe­rien­cia? NO­RA VI­LLA­FUER­TE: Ha evo­lu­cio­na­do mu­chí­si­mo, aun­que hay que dis­tin­guir en­tre los di­fe­ren­tes ti­pos de

em­pre­sas. Las trans­na­cio­na­les tie­nen ya un avan­ce muy im­por­tan­te en to­das las prác­ti­cas po­si­ti­vas de re­cur­sos hu­ma­nos que ver­da­de­ra­men­te dan valor a la com­pa­ñía. Pe­ro 95% de las em­pre­sas en el país son py­mes, en don­de es­tas prác­ti­cas no exis­ten o se li­mi­tan a la nómina, con­tra­tar y des­pe­dir em­plea­dos. Son mun­dos dis­tin­tos.

E: ¿Qué es lo que más ha cam­bia­do en el día a día?

NV: Ha­ce 10 años, la ma­yo­ría de las com­pa­ñías usá­ba­mos prác­ti­cas bá­si­cas: con­tra­ta­bas, sa­ca­bas a la gen­te y ma­ne­ja­bas el sin­di­ca­to. Eso no quie­re de­cir que hoy no sea im­por­tan­te, pe­ro ya no es el core del tra­ba­jo. Aho­ra, es muy im­por­tan­te la ex­pe­rien­cia del em­plea­do, des­de que tie­ne su pri­mer en­cuen­tro con la or­ga­ni­za­ción has­ta que sa­le. Ha­bla­mos del Em­plo­yee Bran­ding –la mar­ca de la com­pa­ñía pa­ra atraer a las per­so­nas–, que es­tá com­pues­ta por te­mas co­mo qué ti­po de co­sas ha­ces, có­mo las rea­li­zas, có­mo tra­tas a los em­plea­dos, la res­pon­sa­bi­li­dad so­cial… Cui­da­mos que la ima­gen ha­cia afue­ra sea con­gruen­te. Eso ha­ce que la gen­te di­ga: “Me in­tere­sa tra­ba­jar en esa com­pa­ñía”. An­tes eso no se veía, só­lo lle­ga­ban y con­tra­ta­bas. Hoy es una cien­cia su­bir a la gen­te a bor­do. Y una vez que es­tá aquí, el pro­ce­so de desa­rro­llo es bá­si­co. Una de las prin­ci­pa­les la­bo­res de los je­fes es desa­rro­llar a su per­so­nal. Es im­por­tan­te te­ner a los me­jo­res lí­de­res y tra­ba­ja­mos en pro­gra­mas que ven ha­cia las per­so­nas. No cree­mos en esos cur­sos de ser un me­jor lí­der transac­cio­nal, cree­mos en los pro­gra­mas en los que te for­za­mos a ver ha­cia den­tro, co­mo los mo­vi­mien­tos de mind­ful­ness, de au­to­co­no­ci­mien­to, pa­ra te­ner a los me­jo­res lí­de­res.

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