“LA APUES­TA NO DE­BE SER ES­PE­RAR A QUE LLE­GUE EL TA­LEN­TO, HAY QUE FOR­MAR­LO”.

Expansion (México) - - LIDERAZGO -

E: ¿Có­mo re­per­cu­te es­ta es­tra­te­gia en los re­sul­ta­dos del ne­go­cio? NV: La di­fe­ren­cia en­tre te­ner a la per­so­na ade­cua­da en el pues­to ade­cua­do y no te­ner­la es del cie­lo al in­fierno. Tra­ta de te­ner a la per­so­na no ade­cua­da en el pues­to y vas a ver los re­sul­ta­dos del ne­go­cio, van a su­frir mu­chí­si­mo.

E: ¿Hoy es más di­fí­cil en­con­trar el ta­len­to?

NV: Lo que no­so­tros ha­ce­mos es desa­rro­llar­lo. Ya no es­pe­ra­mos a que lle­gue, lo for­ma­mos con las com­pen­ten­cias que re­que­ri­mos. A no­so­tros no nos en­se­ña­ron a ser je­fes y mu­chas ve­ces el ego ha­ce que no sea­mos los me­jo­res del mun­do. Aquí en­se­ña­mos có­mo ser un buen je­fe, qué tie­ne que ha­cer pa­ra de­jar de pen­sar en sí mis­mo, per­der el mie­do a te­ner gen­te más in­te­li­gen­te que él en su equi­po y ayu­dar­los a cre­cer. Por­que, en la me­di­da en que ellos van cre­cien­do, te em­pu­jan a ti ha­cia arri­ba. Tra­ba­ja­mos mu­cho la in­te­li­gen­cia emo­cio­nal. So­mos una or­ga­ni­za­ción de apren­di­za­je. Te­ne­mos múl­ti­ples pro­ce­sos pa­ra que to­dos nos apo­ye­mos.

E: En­ton­ces, ¿aho­ra la nómina es la ac­ti­vi­dad a la que me­nos tiem­po de­di­can?

NV: Es más, la nómina no de­be­ría es­tar en Re­cur­sos Hu­ma­nos. Nor­mal­men­te, es­tá en fi­nan­zas, por­que si no, eres juez y par­te. En Nestlé la te­ne­mos en Re­cur­sos Hu­ma­nos, pe­ro, pa­ra no­so­tros, lo im­por­tan­te es desa­rro­llar y te­ner a la gen­te ade­cua­da en el pues­to in­di­ca­do, así co­mo te­ner un pool de ta­len­to que no­so­tros va­mos pre­pa­ran­do. Una de las co­sas que nos pa­sa nor­mal­men­te en Re­cur­sos Hu­ma­nos es que hay cier­tos pues­tos que no se en­cuen­tran en el mer­ca­do. ¿Qué pa­sa­ba an­tes? Nos es­tá­ba­mos siem­pre pi­ra­tean­do de un la­do a otro. No­so­tros, des­de ha­ce cin­co años, pa­ra cier­tos pues­tos no bus­ca­mos gen­te en el mer­ca­do, la for­ma­mos. Una de las co­sas que cui­da­mos más es te­ner un pro­gra­ma só­li­do de su­ce­sión. Es tan só­li­do, que las pro­mo­cio­nes son in­ter­nas en su ma­yo­ría. Eso no quie­re de­cir que no de­bas traer gen­te, siem­pre es sano que un por­cen­ta­je de tu po­bla­ción ven­ga de fue­ra. Pe­ro no cree­mos en sa­lir al mer­ca­do a cum­plir las ta­reas que Re­cur­sos Hu­ma­nos de­be­ría es­tar ha­cien­do, que es desa­rro­llar a la gen­te.

E: ¿Es di­fí­cil im­pul­sar es­ta fi­lo­so­fía de la pro­fe­sio­na­li­za­ción?

NV: Es di­fí­cil, nos fal­ta co­no­ci­mien­to de los be­ne­fi­cios que da el cui­dar a la gen­te, que cuan­do el co­la­bo­ra­dor es­tá fe­liz, tie­ne cu­bier­tas sus ne­ce­si­da­des bá­si­cas, se sien­te res­pe­ta­do, apre­cia­do y re­co­no­ci­do usa to­do lo que tie­ne den­tro pa­ra tra­ba­jar con­ti­go. No es un te­ma de que­rer ser bue­nos en re­cur­sos hu­ma­nos, es un te­ma de pro­duc­ti­vi­dad y com­pe­ten­cia. La úni­ca di­fe­ren­cia hoy en­tre las em­pre­sas es el per­so­nal.

E: ¿Cuál es la ca­rac­te­rís­ti­ca prin­ci­pal que de­be te­ner un pro­fe­sio­nal de Re­cur­sos Hu­ma­nos?

NV: Son dos co­sas: en­ten­di­mien­to del ne­go­cio y una gran fuer­za in­ter­na pa­ra po­der ser el abo­ga­do de los co­la­bo­ra­do- res y, a la vez, de la em­pre­sa. De­bes te­ner tam­bién el res­pe­to por par­te de la or­ga­ni­za­ción, pa­ra po­der ser co­mo su con­cien­cia pa­ra que las co­sas se ha­gan co­mo se de­ben ha­cer, por­que, fi­nal­men­te, es­ta­mos tra­ba­jan­do con se­res hu­ma­nos. Y de­be­mos te­ner la con­fian­za del di­rec­tor ge­ne­ral pa­ra po­der cam­biar y desa­rro­llar una cul­tu­ra dis­tin­ta.

E: La bús­que­da de la ma­ter­ni­dad re­tra­só tu en­tra­da a la in­dus­tria. ¿Es­ta ex­pe­rien­cia in­flu­ye hoy en tu tra­ba­jo?

NV: To­tal­men­te. Cuan­do yo en­tré a Ame­ri­can Ex­press (don­de, en­tre 2001 y 2004, ocu­pó la vi­ce­pre­si­den­cia de Re­cur­sos Hu­ma­nos pa­ra Mé­xi­co y Amé­ri­ca La­ti­na), im­ple­men­té la po­lí­ti­ca de ma­ter­ni­dad y de adop­ción. Yo soy ma­dre adop­ti­va. Y cuan­do lle­gué a Nestlé es­ta­ble­ci­mos una po­lí­ti­ca de ma­ter­ni­dad que te per­mi­te es­tar has­ta un año con tu hi­jo. Las co­sas que te pa­san, por su­pues­to, mar­can tus de­ci­sio­nes. Hay que pre­gun­tar­se por qué las mu­je­res tie­nen que ele­gir en­tre ser ma­dres o ser es­po­sas o ser pro­fe­sio­na­les, por qué las or­ga­ni­za­cio­nes no evi­ta­mos for­zar­las a que es­co­jan. Una de las co­sas de las que me sien­to más con­ten­ta es que en las or­ga­ni­za­cio­nes en las que he es­ta­do he tra­ta­do de que las mu­je­res no ten­gan que ele­gir. To­da­vía nos fal­ta con­quis­tar mu­chos es­pa­cios, pe­ro, hoy, en el gru­po de di­rec­ción de Nestlé so­mos cin­co mu­je­res. Cuan­do lle­gué era la úni­ca. En Ame­ri­can Ex­press pa­só lo mis­mo. Así que, en ca­da or­ga­ni­za­cion que he es­ta­do, me ha to­ca­do cam­biar la aper­tu­ra ha­cia la mu­jer.

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