U NA NUE­VA CUL­TU­RA

Expansion (México) - - REPORTAJE - POR: Ami­netth Sán­chez

LLa mis­ma fra­se se re­pe­tía una y otra vez. De­trás del mos­tra­dor, al­guien for­mu­la­ba un “Ho­la, bue­nos días, ¿le pue­do to­mar su or­den?” ca­da dos o tres mi­nu­tos. Re­sul­ta­ba di­fí­cil sa­ber si la pre­gun­ta la ha­cía un ro­bot o una per­so­na. Así era ca­da una de las in­ter­ac­cio­nes de los em­plea­dos de Mcdo­nald’s en Mé­xi­co: au­to­ma­ti­za­das, breves y dis­tan­tes. Sin im­por­tar la su­cur­sal o el con­su­mi­dor que te­nían en­fren­te, los co­la­bo­ra­do­res re­pe­tían di­cha ora­ción ca­si de ma­ne­ra in­cons­cien­te. Lue­go to­ma­ban el pe­di­do y en­tre­ga­ban la or­den. A ve­ces, sin mi­rar al clien­te. “Per­día­mos esa co­ne­xión y la opor­tu­ni­dad de vol­tear a ver a los ojos a una per­so­na, sa­lu­dar­la, dar­le la bien­ve­ni­da u ofre­cer­le al­guno de nues­tros nue­vos lan­za­mien­tos de pro­duc­tos”, re­co­no­ce Fran­cis­co Bosch, di­rec­tor ge­ne­ral de Ar­cos Do­ra­dos, la prin­ci­pal ope­ra­do­ra de Mcdo­nald’s en Mé­xi­co. Uno de los se­llos de la ca­de­na de res­tau­ran­tes de co­mi­da rá­pi­da son sus pro­ce­sos. Y, an­tes, no só­lo guia­ban la for­ma de ha­cer las ham­bur­gue­sas o la lim­pie­za, tam­bién, la in­ter­ac­ción con los clien­tes. El re­sul­ta­do fue la me­ca­ni­za­ción. Los co­la­bo­ra­do­res te­nían po­co mar­gen pa­ra ser ellos mis­mos o tra­tar di­fe­ren­te a ca­da con­su­mi­dor. Y es­to tra­jo con­se­cuen­cias. En 2016, la com­pa­ñía –con al­re­de­dor de 10,408 em­plea­dos en Mé­xi­co– reali­zó un es­tu­dio de com­por­ta­mien­to del con­su­mi­dor pa­ra eva­luar su ex­pe­rien­cia en los

res­tau­ran­tes. Los re­sul­ta­dos fue­ron re­ve­la­do­res: la co­ne­xión con los clien­tes ha­bía dis­mi­nui­do, re­cuer­da Bosch. Era mo­men­to de que la em­pre­sa se en­fo­ca­ra en ir más allá de la transac­ción y pu­sie­ra a las per­so­nas en el cen­tro de la es­ce­na. Los co­la­bo­ra­do­res eran esen­cia­les en es­ta trans­for­ma­ción. “No po­de­mos lle­gar al clien­te si no es a tra­vés de nues­tros em­plea­dos”, di­ce el di­rec­ti­vo. “El fo­co del cam­bio era có­mo ellos in­ter­ac­tua­ban con los clien­tes y tam­bién có­mo la em­pre­sa les generaba bue­nos mo­men­tos a nues­tros co­la­bo­ra­do­res. Si no lo­grá­ba­mos co­nec­tar en los dos sen­ti­dos, se­ría muy di­fí­cil pen­sar en te­ner éxi­to”. A ini­cios de 2017, Mcdo­nald’s en Mé­xi­co pu­so en marcha ‘Cool­tu­ra de ser­vi­cio’, un nue­vo mo­de­lo de cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va cen­tra­do en pro­du­cir ex­pe­rien­cias po­si­ti­vas, tan­to al clien­te co­mo al em­plea­do. La ini­cia­ti­va –im­ple­men­ta­da a tra­vés de ta­lle­res y pla­nes de ac­ción por res­tau­ran­te– otor­ga a los co­la­bo­ra­do­res la po­si­bi­li­dad de im­pri­mir su se­llo per­so­nal: bien­ve­ni­das es­pon­tá­neas, tra­to em­pá­ti­co sin ne­ce­si­dad de se­guir un manual y gran ca­pa­ci­dad pa­ra ins­pi­rar con­fian­za sin re­cu­rrir a la aten­ción au­to­ma­ti­za­da. Ésa era la nue­va ima­gen que los em­plea­dos de­bían trans­mi­tir. Pe­ro los co­la­bo­ra­do­res –en su ma­yo­ría, cen­ten­nials y mi­llen­nials– só­lo iban a po­der desem­pe­ñar es­te rol de ma­ne­ra na­tu­ral si no eran for­za­dos a se­guir un mo­de­lo y se desen­vol­vían en un am­bien­te la­bo­ral po­si­ti­vo. Si en lu­gar de obli­gar­los a cam­biar su as­pec­to y su ma­ne­ra de ac­tuar, res­pe­ta­ban su for­ma de pen­sar y su apa­rien­cia, in­clu­so las adap­ta­cio­nes al uni­for­me, su ca­be­llo, ta­tua­jes y pier­cings que los dis­tin­guían.

UNA VER­DA­DE­RA IN­CLU­SIÓN

“Ha­blar de ser in­clu­si­vo ha­cia los clien­tes sin ser­lo ha­cia tus co­la­bo­ra­do­res se­ría una in­con­gruen­cia, es co­mo de­cir: aquí son bien­ve­ni­dos to­dos los clien­tes, pe­ro no to­dos los co­la­bo­ra­do­res”, di­ce Gon­za­lo Núñez, so­cio de EY e in­te­gran­te de su gru­po de in­no­va­ción. Lin­da Sho­re, CEO de la em­pre­sa de ca­pi­tal hu­mano Sho­re Con­sul­ting Group, ase­gu­ra que si una com­pa­ñía bus­ca al me­jor ta­len­to, des­car­tar a al­guien por­que es “di­fe­ren­te” pue­de de­jar fue­ra a agen­tes va­lio­sos. “La em­pre­sa en sí tie­ne que crear un am­bien­te pa­ra atraer ese ta­len­to –de­ta­lla Sho­re–. Las ge­ne­ra­cio­nes más jó­ve­nes bus­can lu­ga­res don­de va­lo­ren su in­di­vi­dua­li­dad, pe­ro tam­bién don­de real­men­te se es­té ge­ne­ran­do un cam­bio”. Pa­ra Bosch, eso es, pre­ci­sa­men­te, ‘Cool­tu­ra de ser­vi­cio’. “Es una fi­lo­so­fía de tra­ba­jo y un cam­bio en

la for­ma en la que es­ta­mos tra­ba­jan­do en nues­tros res­tau­ran­tes y en nues­tras ofi­ci­nas. Al fi­nal, lo que bus­ca­mos es que las per­so­nas se sien­tan con­ten­tas”.

SE­LLO PER­SO­NAL

Se­bas­tián Ro­sa­rio tie­ne 18 años y en­tró a tra­ba­jar a Mcdo­nald’s en mar­zo de 2017. La li­ber­tad de ser él mis­mo y el am­bien­te la­bo­ral lo mo­ti­va­ron a su­mar­se al equi­po. “Me gus­tó por­que ve­nía de tra­ba­jar en un bar, don­de te­nía que ser se­rio y no po­día en­ta­blar con­ver­sa­cio­nes con los clien­tes”, cuen­ta el em­plea­do de la su­cur­sal Pedregal. “Ade­más, me de­cían has­ta có­mo ves­tir­me, có­mo me que­rían ver y no me sen­tía có­mo­do, por­que si yo me veo al es­pe­jo y me sien­to bien, to­do el día es­toy bien”, afir­ma. Ro­ge­lio Sal­ce­do, lí­der de la prác­ti­ca de Ca­reer en la con­sul­to­ra Mer­cer, con­si­de­ra que la apues­ta de Mcdo­nald’s por dar li­ber­tad a sus em­plea­dos es co­rrec­ta, por­que la in­dus­tria en la que se desa­rro­lla de­pen­de de que sus co­la­bo­ra­do­res pue­dan mos­trar su me­jor ca­ra al pú­bli­co. El es­tu­dio glo­bal ‘Ten­den­cias de ta­len­to 2017’, rea­li­za­do por Mer­cer, iden­ti­fi­ca que los em­plea­dos que sien­ten que pue­den ser ellos mis­mos son 83% más pro­duc­ti­vos y es­tán más com­pro­me­ti­dos con la com­pa­ñía. “A par­tir de que se im­ple­men­tó ‘Cool­tu­ra de ser­vi­cio’ au­men­ta­ron las ven­tas”, di­ce Da­nie­la So­ria, ge­ren­te de Turno y Sis­te­mas en la su­cur­sal de Mcdo­nald’s de Wal­mart Te­pe­yac. Tra­ba­ja en la com­pa­ñía des­de ha­ce tres años y fue una de los asis­ten­tes a los ta­lle­res que or­ga­ni­zó Re­cur­sos Hu­ma­nos pa­ra ex­pli­car la nue­va fi­lo­so­fía. El apren­di­za­je que ob­tu­vo, di­ce, fue que si los co­la­bo­ra­do­res se sien­ten bien, van a po­der aten­der me­jor a los con­su­mi­do­res. “Tie­ne un año que se im­ple­men­tó ‘Cool­tu­ra de ser­vi­cio’ y yo me em­pe­cé a ha­cer ta­tua­jes – cuen­ta–. Siem­pre me han gus­ta­do, mi mie­do era que ya no fue­ra a en­con­trar un tra­ba­jo por­que me vie­ran ta­tua­da. Pe­ro en Mcdo­nald’s nun­ca he te­ni­do pro­ble­ma y mis com­pa­ñe­ros tam­po­co, por­que si nos sen­ti­mos bien, aten­de­mos me­jor”. Cé­sar Santiago, de 17 años, es par­te del equi­po des­de ha­ce un año y dos me­ses. Tie­ne con­tac­to di­rec­to con los clien­tes, ya que su prin­ci­pal la­bor es aten­der la ca­ja. Al prin­ci­pio, re­co­no­ce, fue un de­sa­fío. “Cuan­do sa­lían pro­mo­cio­nes nue­vas, me apren­día el dis­cur­so y lo de­cía tal cual, pe­ro no me sen­tía có­mo­do y no me sa­bía ex­pre­sar, en­ton­ces apren­dí a ha­cer­lo con mis pro­pias pa­la­bras”. No re­ci­tar frases pre­fa­bri­ca­das fue un éxi­to. La co­ne­xión con el clien­te au­men­tó y, en con­se­cuen­cia, di­ce, en­ten­die­ron me­jor los nue­vos lan­za­mien­tos. Y los re­sul­ta­dos se vie­ron en los in­di­ca­do­res de ne­go­cio, se­ña­la Bosch. No só­lo los clien­tes se han mos­tra­do sa­tis­fe­chos en las en­cues­tas rea­li­za­das, el cam­bio tam­bién se ha vis­to en los re­por­tes fi­nan­cie­ros. En el del cuar­to tri­mes­tre de 2017, los in­gre­sos de la re­gión in­te­gra­da por Cos­ta Ri­ca, Mé­xi­co y Pa­na­má au­men­ta­ron 8.7% fren­te al mis­mo pe­rio­do del año an­te­rior. El vo­lu­men de Mé­xi­co se for­ta­le­ció, en­tre otras ra­zo­nes, por su es­tra­te­gia de mer­ca­do­tec­nia in­no­va­do­ra. Sal­ce­do afir­ma que per­mi­tir que las per­so­nas mues­tren su ver­da­de­ro yo en el tra­ba­jo es el fu­tu­ro de las or­ga­ni­za­cio­nes que quie­ren te­ner el me­jor ta­len­to. Y el he­cho de que em­pre­sas de gran ta­ma­ño lo im­ple­men­ten re­pre­sen­ta un antecedente po­si­ti­vo. “El úni­co ‘ries­go’ que pue­de su­ce­der es que es­to se vuel­va una ten­den­cia don­de la gen­te di­ga: ‘Le fun­cio­nó a Mcdo­nald’s, lo voy a co­piar’”.

EL CAM­BIO EN MCDO­NALD’S ES­TÁ CEN­TRA­DO EN GE­NE­RAR EX­PE­RIEN­CIAS PA­RA EL CON­SU­MI­DOR Y LOS CO­LA­BO­RA­DO­RES.

CA­RA FRES­CA. Nantli Chá­vez, Da­nie­la So­ria y Cé­sar Santiago son par­te de la nue­va la fi­lo­so­fía de in­ter­ac­ción y ge­ne­ra­ción de ex­pe­rien­cias.

DI­VER­SI­DAD. Los es­pe­cia­lis­tas se­ña­lan la im­por­tan­cia de no des­car­tar al ta­len­to por no en­ca­jar en los mol­des es­ta­ble­ci­dos.

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