BOARD QUE GE­NE­RA VA­LOR: RA­FAEL GÓ­MEZ NAVA

Si bien de­be­ría ser na­tu­ral que to­dos los con­se­jos ge­ne­ren va­lor, en reali­dad, lo­grar­lo es to­do un desafío.

Expansion (México) - - EQUIPO -

Un Board o con­se­jo de ad­mi­nis­tra­ción per­si­gue el buen go­bierno de la em­pre­sa. No só­lo mi­ti­ga ries­gos, es un ca­ta­li­za­dor pa­ra la cons­truc­ción del fu­tu­ro de la or­ga­ni­za­ción. Sin em­bar­go, no to­dos los con­se­jos de ad­mi­nis­tra­ción real­men­te fun­cio­nan ni son de al­to desem­pe­ño. Si bien de­be­ría ser na­tu­ral que to­dos ge­ne­ren va­lor, ha­cer que tu Board sea de al­to desem­pe­ño es un desafío que re­quie­re con­di­cio­nes y ca­rac­te­rís­ti­cas es­pe­cia­les. Pe­ter Druc­ker (uno de los pre­cur­so­res de la for­ma­ción de equi­pos de al­to desem­pe­ño) bien afir­mó que no hay re­ce­tas úni­cas; ca­da uno tie­ne sus ob­je­ti­vos, su per­so­na­li­dad y su mé­to­do de tra­ba­jo. Lo que no es­tá en dis­cu­sión, creo, es que son de­po­si­ta­rios de la res­pon­sa­bi­li­dad y del buen ejer­ci­cio de la au­to­ri­dad y po­der que tie­nen. Al­va­ro d´ors so­lía de­cir que siem­pre de­be exis­tir con­cien­cia de su na­tu­ra­le­za co­mo uni­dad po­lí­ti­ca. Pa­ra lo­grar me­jo­res Boards, se ne­ce­si­ta es­ta­ble­cer pro­ce­sos que orien­ten el tra­ba­jo del con­se­jo de ma­ne­ra efi­caz, par­ti­ci­pa­ti­va, re­so­lu­ti­va y en uni­dad. Una vi­sión de pro­ce­sos per­mi­te ha­cer un tra­ba­jo sis­té­mi­co pa­ra que el con­se­jo ope­re co­mo un equi­po de al­to desem­pe­ño, pa­ra de­ci­dir me­jor y apren­der más rá­pi­do. Es im­por­tan­te re­fle­xio­nar acer­ca de qué tan efec­ti­vo es nues­tro con­se­jo. Y hay tres ti­pos de pre­gun­tas que nos per­mi­ten ‘diag­nos­ti­car’ nues­tro gra­do de desem­pe­ño. So­bre el pro­ce­so de to­ma de de­ci­sio­nes, és­tas son: cuál es nues­tro mé­to­do pa­ra to­mar de­ci­sio­nes, qué ha he­cho que to­me­mos bue­nas de­ci­sio­nes, qué fa­lló cuan­do han si­do des­afor­tu­na­das, en qué me­di­da los con­se­je­ros en­ri­que­cen el pro­ce­so o có­mo lo­gra­mos uni­dad en la de­ci­sión a par­tir de la di­ver­si­dad de nues­tras ideas. So­bre el pro­ce­so de cons­truc­ción de fu­tu­ro, se plan­tea: qué tan­to rea­lis­mo e ima­gi­na­ción es­ta­mos in­cor­po­ran­do, có­mo es­ta­mos im­pul­san­do el fu­tu­ro y ope­ran­do el pre­sen­te, có­mo abor­da­mos sis­te­má­ti­ca­men­te los re­tos de in­no­va­ción y cam­bio tec­no­ló­gi­co y có­mo lo­grar aper­tu­ra a las ideas con en­fo­que en la eje­cu­ción. So­bre el pro­ce­so de com­pro­mi­so de lar­go pla­zo: có­mo cons­trui­mos con­fian­za y un mo­de­lo ade­cua­do de exi­gen­cia, có­mo nos re­tro­ali­men­ta­mos, có­mo lo­grar el com­pro­mi­so y, a la vez, man­te­ner la ca­be­za fría pa­ra no com­pro­me­ter la in­de­pen­den­cia de nues­tras opi­nio­nes. Un con­se­jo de ad­mi­nis­tra­ción de al­to desem­pe­ño tie­ne un com­po­nen­te de li­de­raz­go, de cons­truc­ción de un equi­po efi­caz, par­ti­ci­pa­ti­vo y con una orien­ta­ción de fu­tu­ro pa­ra el bien de la em­pre­sa. Hay pa­ra­do­jas por re­sol­ver en la di­ná­mi­ca de un con­se­jo de ad­mi­nis­tra­ción: aper­tu­ra con en­fo­que, con­fian­za con exi­gen­cia, vi­sión de fu­tu­ro con el rea­lis­mo del pre­sen­te y, so­bre to­do, lo­grar uni­dad en la di­ver­si­dad. Ol­vi­dar la na­tu­ra­le­za hu­ma­na de un Board nos lle­va­rá, irre­me­dia­ble­men­te, a Boards que no fun­cio­nan…

“Se ne­ce­si­ta es­ta­ble­cer pro­ce­sos que orien­ten el tra­ba­jo de ma­ne­ra efi­caz, par­ti­ci­pa­ti­va, re­so­lu­ti­va y en uni­dad”.

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