San­tia­go Íñi­guez, los mi­llen­nials que es­tu­dian MBA ana­li­zan ca­sos as­pi­ra­cio­na­les de mu­je­res.

Los fu­tu­ros em­pre­sa­rios quie­ren mo­di­fi­car la reali­dad y bus­can com­pa­ñías que les sir­van de ejem­plo.

Expansion (México) - - CONTENIDO - POR: Pu­ri Lu­ce­na

La glo­ba­li­za­ción no só­lo ha cam­bia­do la for­ma de cre­cer de las em­pre­sas, tam­bién, a los fu­tu­ros em­pre­sa­rios, ase­gu­ra San­tia­go Íñi­guez, pre­si­den­te eje­cu­ti­vo de la ma­dri­le­ña IE Uni­ver­sity y coedi­tor del li­bro Bu­si­ness Des­pi­te Bor­ders. El aca­dé­mi­co, que fue el pri­mer pre­si­den­te no es­ta­dou­ni­den­se de la As­so­cia­tion to Ad­van­ce Co­lle­gia­te Schools of Bu­si­ness (AACSB), el or­ga­nis­mo que acre­di­ta a las es­cue­las de ne­go­cios, apun­ta que la glo­ba­li­za­ción y la tec­no­lo­gía tam­bién han da­do lu­gar a un nue­vo per­fil de es­tu­dian­tes de las maes­trías en Ad­mi­nis­tra­ción de Ne­go­cios (MBA, por sus si­glas en in­glés), que bus­can no só­lo co­no­cer el mun­do de los ne­go­cios, sino cam­biar­lo.

EX­PAN­SIÓN: ¿Los cam­bios po­lí­ti­cos y eco­nó­mi­cos es­tán mo­di­fi­can­do el per­fil de los es­tu­dian­tes de las maes­trías en Ad­mi­nis­tra­ción de Ne­go­cios?

SAN­TIA­GO ÍÑI­GUEZ: El per­fil de los alum­nos jóvenes –pro­fe­sio­na­les con dos años de ex­pe­rien­cia, no los eje­cu­ti­vos– ha cam­bia­do to­tal­men­te. Por dar un ejem­plo, aca­bo de co­men­zar un pro­gra­ma del Glo­bal MBA: no­so­tros te­ne­mos una di­ver­si­dad muy gran­de, ade- más de en gé­ne­ro, con 40% de mu­je­res, que es al­to en un MBA, de gen­te de to­dos los paí­ses y cul­tu­ras. Y me sor­pren­dió la exi­gen­cia de ca­sos prác­ti­cos que re­fle­ja­ran la di­ver­si­dad. Los alum­nos no que­rían dis­cu­tir só­lo so­bre em­pre­sas es­ta­dou­ni­den­ses, don­de el CEO es un hom­bre blan­co, oc­ci­den­tal. Pe­dían ca­sos con mu­je­res y no tan­to por­que eso re­fle­je la reali­dad ac­tual. La exi­gen­cia de los mi­llen­nials no es por­que ellos quie­ran es­tu­diar la reali­dad, es por­que la quie­ren cam­biar. Por eso piden ca­sos de mo­de­los as­pi­ra­cio­na­les, que re­fle­jen el ti­po de em­pre­sa que ellos quie­ren crear y en las que quie­ren vi­vir, em­pre­sas con in­clu­sión, con prác­ti­cas de di­ver­si­dad.

¿Y có­mo se es­tán adap­tan­do los pro­gra­mas de las es­cue­las a es­te nue­vo per­fil?

SI: En nues­tro pro­gra­ma, de cin­co ca­sos prác­ti­cos, dos son li­de­ra­dos por mu­je­res. Son dis­tin­tos en tér­mi­nos del tono cul­tu­ral, no vas a ha­blar de Goo­gle o Ap­ple, hay que ha­cer­lo de Ali­ba­ba o de em­pre­sas me­dia­nas de Chi­na, Ar­gen­ti­na o Bra­sil, de otros en­tor­nos don­de las cir­cuns­tan­cias sean dis­tin­tas, pe­ro que les per­mi­tan en­ten­der los án­gu­los de un en­torno glo­bal. Se va a no­tar el cam­bio en el cu­rrí­cu­lum de los pro­gra­mas y en la com­po­si­ción de las cla­ses. El res­pe­to por la di­ver­si­dad y la in­clu­sión es al­go im­por­tan­te. Fe­nó­me­nos co­mo el #Metoo contra la vio­len­cia se­xual for­man par­te del dis­cur­so y que un pro­fe­sor, en un ca­so prác­ti­co, no pue­de des­de­ñar.

¿Có­mo hay que plan­tear la edu­ca­ción con­ti­nua?

SI: Pen­sa­mos que de­be­ría exis­tir un ma­pa de ca­rre­ra que ga­ran­ti­za­ra la pro­fe­sio­na­li­dad, la pues­ta al día de los pro­fe­sio­na­les. Es­to es co­mo la me­di­ci­na: un ci­ru­jano que ha­ya ope­ra­do con lá­ser tie­ne que es­tar en las úl­ti­mas tec­no­lo­gías. Lo mis­mo su­ce­de con el ma­na­ge­ment. Las es­cue­las de ne­go­cios se fun­da­ron ha­ce 100 años y al­gu­nos mo­de­los hay que re­vi­sar­los. An­tes ha­blá­ba­mos del per­fil del mi­llen­nial, ¿res­pon­de al modelo de ma­xi­mi­za­dor del va­lor? No es el ti­po de modelo que nos per­mi­te ex­pli­car el com­por­ta­mien­to de las per­so­nas.

Ade­más de vol­ver a la aca­de­mia pe­rió­di­ca­men­te, ¿qué ne­ce­si­ta un di­rec­ti­vo pa­ra man­te­ner­se vi­gen­te?

SI: La for­ma­ción con­ti­nua tie­ne que ser un referente y es bueno leer y ac­tua­li­zar co­no­ci­mien­tos. No con­ci­bo un di­rec­ti­vo que no lea, a dia­rio, la pren­sa ge­ne­ra­lis­ta y la eco­nó­mi­ca, y no só­lo los re­sú­me­nes que le pue­da pa­sar su de­par­ta­men­to de co­mu­ni­ca­ción. Ade­más, hay que con­ti­nuar le­yen­do tan­to li­te­ra­tu­ra es­pe­cia­li­za­da, co­mo ge­ne­ral, so­bre to­do, li­te­ra­tu­ra glo­bal. Ten­de­mos a pen­sar que el CEO es un per­so­na­je orien­ta­do a la ac­ción y que lo úni­co que ha­ce es to­mar de­ci­sio­nes y re­unir­se. Sin em­bar­go, los de éxi­to, los que inspiran a sus su­bor­di­na­dos, son per­so­nas que co­no­cen los úl­ti­mos pre­mios de li­te­ra­tu­ra, que leen la pren­sa, co­no­cen la ac­tua­li­dad y son mu­cho más cul­tos que la me­dia de los pro­fe­sio­na­les de otros sec­to­res.

Íñi­guez afir­ma que de­be­ría exis­tir un ma­pa cu­rri­cu­lar que ga­ran­ti­za­ra la pues­ta al día de los di­rec­ti­vos. Trans­for­ma­ción.

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