In­cor­po­ra la men­ta­li­dad de start-up a tu em­pre­sa: Ibe­ria. RE­NO­VA­CIÓN

Tras sa­lir de la cri­sis, Ibe­ria ca­mi­nó ha­cia un nue­vo re­to. Y lo hi­zo apo­yán­do­se en la trans­for­ma­ción di­gi­tal.

Expansion (México) - - CONTENIDO - POR: Puri Lu­ce­na

Ala ae­ro­lí­nea es­pa­ño­la Ibe­ria le to­mó siete días cam­biar su es­que­ma de pa­gos pa­ra que sus pa­sa­je­ros pu­die­ran di­fe­rir a meses el cos­to de los bo­le­tos de avión. Lo lo­gró gra­cias a la co­la­bo­ra­ción con una start-up, con la que em­pe­zó a tra­ba­jar co­mo par­te del pro­gra­ma de ace­le­ra­ción Han­gar 51. El em­pren­di­mien­to le dio agi­li­dad al pro­yec­to. “Si hu­bié­ra­mos te­ni­do que ha­cer­lo no­so­tros, hu­bie­ra to­ma­do más tiem­po”, re­co­no­ce Ga­briel Per­di­gue­ro, di­rec­tor de Trans­for­ma­ción de la lí­nea aé­rea. “Hay un com­po­nen­te de aná­li­sis de ries­go que se in­clu­ye en el balance de la start-up, no en el nues­tro. Así que la apro­ba­ción es muy sen­ci­lla”, agre­ga.

No es el úni­co pro­yec­to que Ibe­ria ha tra­za­do jun­to a un em­pren­di­mien­to. Los pa­sa­je­ros de Ma­drid a Tel-aviv y a Vie­na ya pue­den dis­fru­tar de ex­pe­rien­cias de reali­dad vir­tual en su tra­yec­to, un pro­yec­to desa­rro­lla­do jun­to con la start-up In­flight VR. “La reali­dad vir­tual va a te­ner un pa­pel fun­da­men­tal en la ex­pe­rien­cia de via­je en el fu­tu­ro y no­so­tros ya he­mos em­pe­za­do a pro­bar­lo”, pre­su­me Per­di­gue­ro, quien de­ta­lla que el ob­je­ti­vo es tra­ba­jar con 20 start-ups al año.

EX­PAN­SIÓN: ¿Có­mo iden­ti­fi­can los em­pren­di­mien­tos que pue­den ofre­cer so­lu­cio­nes a Ibe­ria?

GA­BRIEL PER­DI­GUE­RO: No­so­tros co­la­bo­ra­mos con el gru­po IAG (re­sul­ta­do de la fu­sión en­tre Ibe­ria y Bri­tish Air­ways) en Han­gar 51, que va por su ter­cer pro­gra­ma de ace­le­ra­ción. Apli­can mu­chas start-ups de mu­chas par­tes del mun­do. Ha­ce­mos una se­lec­ción de las que con­si­de­ra­mos que pue­den apli­car más a nues­tra in­dus­tria y lue­go se­lec­cio­na­mos a cin­co pa­ra tra­ba­jar con ellas. De una for­ma ágil, en 10 se­ma­nas te­ne­mos que cons­truir un pro­duc­to que pon­ga­mos en el mer­ca­do.

E: ¿Có­mo es el tra­ba­jo y la re­la­ción con las start-ups?

GP: El éxi­to de tra­ba­jar con una start-up se ba­sa en que ten­ga una es­pon­so­ri­za­ción fuer­te por par­te de la com­pa­ñía, que crea en ella. Uno de los erro­res es que la start-up en­tre en la em­pre­sa y lan­gui­dez­ca den­tro de las es­truc­tu­ras y la bu­ro­cra­cia de las com­pa­ñías gran­des. Uno de los be­ne­fi­cios que bus­cá­ba­mos era que la or­ga­ni­za­ción de Ibe­ria en­ten­die­ra que exis­ten otras for­mas de tra­ba­jar y de ela­bo­rar pro­yec­tos. He­mos apli­ca­do una me­to­do­lo­gía Agi- le con en­tre­ga­bles, pro­duc­tos mí­ni­mos via­bles, el pa­se a me­to­do­lo­gía Scrum… Nos he­mos ido po­nien­do, se­ma­nal­men­te, ob­je­ti­vos e in­cre­men­ta­do el pro­duc­to y cons­tru­yén­do­lo po­co a po­co. Lo bueno que tie­nen es­tas com­pa­ñías es que ha­cen en­trar a Ibe­ria en una di­ná­mi­ca, nos sa­can de nues­tra zo­na de con­fort, de nues­tra for­ma de ha­cer las co­sas. Pe­ro, al fi­nal, bá­si­ca­men­te, pu­sie­ron una me­sa al la­do de don­de es­tá­ba­mos no­so­tros y no se le­van­ta­ban has­ta que no ha­bía­mos con­se­gui­do la in­for­ma­ción o no ha­bía­mos di­cho por dón­de te­nía­mos que ir.

E: ¿Có­mo re­per­cu­te la es­tra­te­gia en la venta de bo­le­tos?

GP: Es complejo. Lo que me­di­mos es la sa­tis­fac­ción de los clien­tes, el Net Pro­mo­ter Sco­re (NPS) des­de 2013-14 ha me­jo­ra­do 50% ca­da año. Es di­fí­cil li­gar una ini­cia­ti­va con­cre­ta con un in­cre­men­to de sa­tis­fac­ción ge­ne­ral. Es cier­to que cuan­do ha­ce­mos al­go en la app, la sa­tis­fac­ción me­jo­ra. Li­gar eso a te­mas de in­gre­sos es complejo, lo que cree­mos, en ge­ne­ral, es que una me­jo­ra en la sa­tis­fac­ción del clien­te, a cor­to o me­diano pla­zo re­dun­da en nues­tro ne­go­cio. (...) To­do lo que ha­ce­mos de­be te­ner un im­pac­to en la cuen­ta de re­sul­ta­dos. Hay com­pa­ñías que bus­can es­to des­de el pun­to de vis­ta de re­la­cio­nes pú­bli­cas. No­so­tros tam­bién, pe­ro no es nues­tro fo­co prin­ci­pal. El nues­tro es me­jo­rar nues­tra cuen­ta de re­sul­ta­dos, nues­tra ex­pe­rien­cia de clien­te y de em­plea­dos.

E: ¿Có­mo se de­to­na to­da es­ta es­tra­te­gia de in­no­va­ción?

GP: Ibe­ria es­ta­ba en una si­tua­ción com­pli­ca­da en 2012-2013. El plan de fu­tu­ro, que no­so­tros lla­ma­mos ‘Plan de trans­for­ma­ción’ nos ha lle­va­do a te­ner, en 2017, unos re­sul­ta­dos de 376 mi­llo­nes de eu­ros de mar­gen ope­ra­ti­vo, vi­nien­do de -365 mi­llo­nes. Da­mos por con­clui­da una pri­me­ra eta­pa de su­per­vi­ven­cia, aho­ra de­be­mos ir por la ex­ce­len­cia. Es­te pa­so es más complejo por­que en la pri­me­ra fa­se nos cen­tra­mos en arre­glar lo bá­si­co. Aho­ra es ir por la me­jo­ra ope­ra­ti­va y la efi­cien­cia. Y es­to, sin trans­for­ma­ción di­gi­tal, no so­mos ca­pa­ces de ha­cer­lo.

IN­NO­VA­CIÓN. Na­cho To­var y Ga­briel Per­di­gue­ro tie­nen co­mo ob­je­ti­vo que Ibe­ria tra­ba­je con 20 start-ups al año.

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