LA NUBE QUE TRIUNFA EN WALL STREET
Nutanix se estrena en Bolsa con una misión: atraer inversionistas, sin descuidar los intereses de sus empleados, socios y clientes.
En septiembre de 2016, una empresa dedicada al software y a la nube privada apostó por hacerse pública en la Bolsa estadounidense y logró colocarse como el mejor debut entre las acciones tecnológicas del año, logrando 130% más de lo esperado. Un año después, la firma, bajo el nombre Nutanix, se valúa en más de 3,000 MDD y tiene como objetivo seguir los pasos de Apple al crear un producto en el que las aplicaciones estén al centro de la experiencia del usuario, y así ser una empresa atractiva no sólo para sus clientes, sino para los inversionistas que ahora apuestan en ella en Wall Street.
Su CEO, Dheeraj Pandey, un ingeniero de la India que había trabajado para empresas como Teradata y Oracle, junto con sus colegas Mohit Aron y Ajeet Singh, decidió en 2009 salir del confort de las grandes compañías para lanzar su propio emprendimiento, que hoy tiene más de 6,172 clientes en 100 países, entre los cuales se encuentran la Armada de Estados Unidos, Nasdaq, Toyota y AT&T, así como Arca Continental, Xcaret y la Sedena, en México. Además de un acuerdo con Google para llevar sus servicios a la nube pública.
Si todas las empresas ahora necesitan software, ¿cómo destacar en un ambiente competitivo?
DHEERAJ PANDEY: Todas las empresas necesitan software, y lo producen, para mejorar sus procesos de negocio. Pero debes darte cuenta de que existen pocas compañías que, además, generan infraestructura, así que entre más ocurre la digitalización, más se necesita de gente especializada que la haga. Entre mejor software exista, sin importar quién lo desarrolle, más necesitan infraestructura como la nuestra. Hemos logrado ser disruptivos en nuestro mercado (la nube) al aceptar los cambios. Hace tres años, dijimos: “Vamos a darle nuestro software a Dell”, y eso nos cambió porque ellos tenían algo parecido. Luego Lenovo dijo: “Denos su software” y ahí empezamos a vender más. Ahora estamos haciendo el sistema operativo Xi, y esto nos lleva lejos de nuestro core, que es la nube privada. Hemos sido buenos al cambiar, no hemos tenido miedo de modificarnos y la razón por la que hemos tomado estos retos es porque enfrentamos la competencia.
¿Qué significa para ustedes el nuevo acuerdo que tienen con Google?
DP: Esto nos lleva a un mundo híbrido y nos empuja a pensar en cómo trabajar de manera conjunta con ellos, nos convierte en una compañía que debe estar constantemente aprendiendo. Aprendemos ahora en la manera en que lo híbrido funciona, en cómo los desarrolladores de aplicaciones trabajan y piensan, aprendemos sobre machine learning y seguridad. Debemos volvernos mucho mejores si queremos tener un verdadero negocio en torno a la nube. Si ves la alianza entre Google y Nutanix, y cómo se integran estas tecnologías, es similar a cómo construir el Eurotúnel, empieza en Francia o en Londres y al encontrarse en el medio se comparten lo que han logrado. Ésa es la idea de ambas compañías, tenemos una misma dirección. Tenemos la misma idea sobre cómo construir los productos.
Muchas veces los comparan con Apple, ¿es ésta una compañía que admiran? ¿Quieren ser como ellos?
DP: Yo pienso en el trío de Apple, Google y Amazon, como empresas de las que aprende Nutanix. Apple, por la forma en que genera productos de consumo de gran diseño, Google, por la manera en que piensa en cómo las máquinas hablan con otras
máquinas, y Amazon, por la manera en que automatiza sus almacenes y sus procesos, cómo llevar eficiencia a las cosas. Si podemos aprender lo suficiente de Apple, Google y Amazon, en la manera en que hacen las cosas, podremos crecer.
En septiembre de 2016 salieron a Bolsa. ¿Por qué la necesidad de convertirse en una empresa pública?
DP: Las empresas duraderas en el mercado del software, eventualmente, tienen que volverse públicas. La comunidad de Silicon Valley espera liquidez, generación de riqueza de parte de una empresa que es privada. Los inversionistas quieren su dinero, los empleados también quieren ver cómo se genera la riqueza y ser parte de ella. Llega el momento de volverse público también por el cliente. Las empresas grandes quieren hacer negocios con compañías que tienen libros abiertos, donde puedan ver qué estás haciendo, en comparación con las que son privadas, donde los números pueden reservarse.
¿Qué sigue ahora que salieron a la Bolsa?
DP: Yo le digo a la gente que volverse público es como un maratón que se corre en sprints, cada trimestre de resultados es un sprint en el que todavía necesitas tener una visión a largo plazo sobre hacia dónde va tu empresa y a quién le estás sirviendo primero, es decir, primero debes tener en mente a los empleados, a los clientes y a los socios, y si lo haces bien con ellos, sin generar desperdicio, entonces también le estás sirviendo de manera eficiente a Wall Street. La realidad es que le sirves a Main Street por gusto (clientes, socios y empleados) y si lo haces bien, aprovechando todos los recursos, entonces sirves sin problemas a Wall Street. Hacia el futuro, me gusta recordarle a la organización que debemos mantenernos auténticos y fieles a los valores de la compañía, existe mucho trabajo hacia adelante, hemos construido muchas cosas, pero hay muchas otras que todavía están por hacerse.
E: Estos valores son parte de su misión, mantenerse humildes, honestos y hambrientos. ¿Cómo mantenerlos en cada uno de los empleados y cómo se traduce esto en resultados?
DP: Luchamos por eso, estamos apenas en el inicio. Creo que tener tres valores fundamentales es un buen número, y considero que la misión es simple de entender, comunicar y recordar. Necesitas valores simples para que una compañía funcione. Éstos son grandes valores de los cuales aprender. Si le preguntas a nuestra competencia, no somos tan humildes para ellos, pero a nosotros nos importa la familia: empleados, clientes, socios y ahora, Wall Street. Debes permanecer humilde con los inversionistas, pero la competencia siempre intentará matarnos, así que no puedes ser tan humilde con ellos porque tienes que salir y ganar mercado. Debemos ser como guerreros benevolentes, buscar los beneficios de la familia.