Herman Miller, la comodidad de diversificarse .
Herman Miller siempre está creando “lo que nadie ha hecho” y, ahora, su target es el retail.
En las oficinas centrales de Herman Miller, en Zeeland, Michigan, el trabajo en el Design Yard –como se conoce este edificio de casi 20,000 m2– se rige por una consigna: “¿Eres lo suficientemente atrevido como para considerar una posibilidad que no tiene referente en el mercado y creer en ella con tal fervor que estás dispuesto a tomar el riesgo?”, dice Gary Smith, vicepresidente de Diseño y Exploración de Producto de la empresa. Para él, esta apuesta por “hacer lo que nadie más ha hecho” es lo que distingue a la compañía de muebles para la oficina y el hogar. Primero fue Ergon, la primera silla ergonómica del mundo, creada en una época en que las grandes y acolchonadas sillas dominaban los despachos. Luego llegó Action Office, el primer sistema de cubículos, que marcaría una nueva tendencia global en el mundo corporativo. Y después vino Aeron, la primera silla de malla, que, de entrada, no fue bien vista por un mercado tradicionalista en el que reinaban la piel y el tapiz, pero que finalmente fue adoptada –y replicada– por la industria. Dan King, el CEO en México y América Latina, lleva 33 años en la empresa y ha vivido su evolución, desde cuando era una pequeña firma familiar hasta convertirse en la segunda empresa de mobiliario más grande del mundo, sólo después de Steelcase. Pero hay algo que no ha cambiado desde entonces, dice: una cultura “de respeto, equidad, diversidad y participación”, que fomenta la innovación y busca la disrupción. Hoy, la firma cotiza en el índice bursátil donde están los gigantes tecnológicos: el NASDAQ. Tras la crisis de las puntocom en 2000 y los atentados del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos, las ventas de Herman Miller cayeron 40%. Para salir a flote, se fijó en una industria totalmente diferente, la automotriz, y adoptó la técnica de ensamble de Toyota para su silla Aeron, hoy su producto más vendido, con ventas anuales de 200 millones de dólares. “Somos los únicos en la industria en aplicar el sistema de Toyota”, afirma Javier Ramírez, director financiero de Herman Miller México. Esta tecnología permite ensamblar, probar y empacar una silla en 17 segundos, e impulsó la eficiencia y la rentabilidad de la firma. Ahora, la meta de Gary Smith es que 20% de los ingresos provenga de nuevos productos. Para ello, la empresa invierte unos 73 MDD anuales en investigación y desarrollo, y planea crecer en el segmento de las ventas minoristas, pues, de momento, los contratos con empresas generan cerca de 80% de sus ventas. La estrategia para lograrlo ha sido diversificar su portafolio de productos a través de numerosas alianzas estratégicas y adquisiciones. En México, donde su participación en el sector corporativo ronda el 20%, “el reto de aquí en adelante es mantenerlo y seguir creciendo, y las adquisiciones nos van a ayudar a lograrlo”, dice Ramírez.