RODRIGO PUGA
PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL DE PFIZER
El año pasado, en una reunión informal entre empleados y gerentes de Pfizer, un colaborador millennial levantó la mano para preguntar por qué seguían usando un código de vestimenta tan formal en la industria y la empresa. “La verdad es que es algo de tradición, pero no hay un trasfondo”, le dijo Rodrigo Puga, director general y presidente de Pfizer México. De aquella reunión, el joven armó un equipo con el que trabajó una propuesta de vestimenta. “Vístete como en tu casa, pero no como irías a la playa” fue el lema del nuevo código que, desde el año pasado, se implementa en la farmacéutica. Ahora, hay menos empleados de traje en sus oficinas. Otras propuestas surgieron de forma similar, como la de horarios flexibles, apoyo de maternidad y paternidad, home office o asistencia emocional. Para lograrlo, dice Puga, en la empresa se ha tenido que “perder el respeto a la jerarquía mal entendida”, para escuchar qué necesita la gente para trabajar mejor y ser más productivos, pues no basta con contratar al personal con las mejores capacidades de la industria, también hay que retenerlo. Él es ejemplo de ello, pues inició como becario y transitó por diversas áreas en 21 años hasta llegar a su puesto actual.
“BUSCAMOS UN BALANCE ENTRE LA VIDA LABORAL Y PERSONAL. LOS COLEGAS, CUANTO MÁS FELICES, MEJOR VAN A RENDIR EN LO PROFESIONAL Y EN SU TIEMPO LIBRE”.
EXPANSIÓN: ¿Con qué estrategias logra Pfizer retener a sus empleados?
RODRIGO PUGA: Empezamos contratando candidatos altamente calificados, pero luego el desafío es cómo retenerlos. Trabajamos en tres frentes principales. Uno es generar un espacio en que la gente que quiera tenga las oportunidades para desarrollarse en la compañía, el segundo es un esquema de valores en que todos se sientan respetados, y ahí la diversidad e inclusión son un pilar fundamental; y tercero, buscamos un balance entre la vida laboral y personal, porque creemos que no hay forma de separar al profesionista de la persona que es en familia. Los colegas, cuanto más felices, mejor van a rendir en la vida personal y profesional.
E: ¿Cómo incentivan a los trabajadores para lograr sus metas laborales?
RP: Cada uno de los colegas reflexiona sobre qué quiere hacer y hacia dónde le gustaría llegar, y plantea cuáles son las brechas que tiene que cerrar en capacitación y experiencia, para trabajarlas con su jefe. Tenemos, por ejemplo, experiencias en las que la gente trabaja seis meses o un año en un área totalmente diferente para trabajar ciertas competencias y luego son promovidos. Éstos son movimientos audaces, de gente con mucho potencial, pero sin experiencia, y donde la empresa toma el riesgo calculado de ponerlo en una posición que le va a ser incómoda al principio, pero donde va a poder desarrollarse y aportar mucho con una perspectiva fresca.
E: ¿Qué hace Pfizer para generar un mejor balance entre vida laboral y familiar?
RP: Armar un traje a la medida para cada colega es lo que más nos diferencia y es de lo que más se habla. Además de beneficios de salud, horario flexible o transporte, entre otros, lo que hace la diferencia es la cultura en la cual cada uno de los gerentes sabe que tiene la obligación de buscar ese balance, que para cada persona es diferente. Para algunos pueden ser importantes las competencias deportivas, para otros, llevar a sus hijos al colegio. Al mismo tiempo, los colaboradores se sienten desafiados en el plano laboral, Pfizer siempre te va a plantear nuevos retos laborales. Es una compañía en que, intelectualmente, nos sentimos desafiados, pero que entiende el doble rol de profesionista y ser humano.
E: ¿Basta con la remuneración económica para que un empleado sea feliz?
RP: Ése es un incentivo de más corto plazo. Uno no decide quedarse en una compañía por el salario monetario, es el salario emocional, sentirse respetado, sentir que tiene espacios para desarrollarse, levantar la mano para proponer cosas…, eso es lo que te hace quedarte. También es una cultura en que el gerente es un coach que guía a su equipo y mide cómo hace feliz al personal que se les entregó. Hay que seguir escuchando a nuestros colegas para ver qué cosas mantener y evolucionar, porque lo que funcionaba hace 10 años hoy no lo hace y, tal vez, lo de hoy no sirva en tres años.