PASCAL KORNFUEHRER
DIRECTOR DE COVESTRO MÉXICO
La búsqueda de empleo –especialmente, cuando se ha perdido uno– suele ser un proceso tenso para los candidatos. En Covestro, empresa de origen alemán fabricante de polímeros de alta tecnología, la selección de los candidatos y su contratación parece que no termina, porque constantemente los mantiene motivados para continuar en la empresa. Pascal Kornfuehrer, que dirige Covestro México, detalla las líneas de acción en su día a día con los más de 300 empleados que tienen en el país.
EXPANSIÓN: ¿Qué hace para que sus empleados se sientan comprometidos a trabajar en Covestro?
PASCAL KORNFUEHRER: Podemos hablar de tres factores: el primero es que incluimos a nuestros empleados y ofrecemos oportunidades para que hagan del mundo un lugar mejor. Por ejemplo, es la segunda vez desde la existencia de Covestro que realizamos la iniciativa ‘Startup Challenge’, que permite a los 17,000 empleados (a nivel mundial) de Covestro participar con sus ideas sobre cómo podríamos hacer una innovación –este año con el enfoque en sustentabilidad–. El equipo ganador va a recibir un presupuesto de alrededor de 1 millón de euros para dedicarse un año exclusivamente a su proyecto. Otro ejemplo es nuestro programa de responsabilidad social empresarial, que no solamente es un programa de donaciones, también nos enfocamos en elementos como seguridad, educación de ciencia y tecnología y la vinculación con la comunidad. Los empleados son voluntarios en visitas a museos, como el Papalote. Otro elemento clave es un enfoque muy fuerte en su desarrollo, con herramientas que van mucho más allá de capacitaciones regulares. Ofrecemos, cada año, un programa de mentoría
donde los empleados pueden aprender a través de la experiencia y los consejos de los líderes. Todos los líderes de la empresa se reúnen en grupos de ocho a 12 personas para discutir e intercambiar sobre temas de liderazgo, es un coaching entre pares.
E: ¿Qué resultados ha obtenido con estas estrategias en su plantilla laboral? PK:
No existe un solo KPI (indicador clave de desempeño) para medirlo, pero tenemos, por ejemplo, la rotación: necesitamos diferenciar entre la forzada por nuestra parte y la voluntaria, que está por debajo de 2%. Es una muy buena señal. Otro indicador son las solicitudes que recibimos para las vacantes que publicamos. Cuando empezamos como Covestro –una empresa independiente (de Bayer), y publicábamos una vacante, no recibíamos nada porque no teníamos imagen en el mercado laboral. En estos días tenemos dos vacantes y es increíble: no tenemos suficiente personal en Recursos Humanos para revisar, con profundidad, todas las solicitudes que recibimos.
E: ¿A qué se enfrenta una persona interesada en trabajar en Covestro?
PK: Todo empieza con la parte de reclutamiento. Vamos más allá de hacer entrevistas, es, básicamente, un evento de un día con, en promedio, ocho candidatos. Si tenemos una vacante, vamos a elegir a una persona y, aunque siete no la ganaron, pueden ser embajadores de la cultura Covestro, porque aprendieron mucho en este proceso, pasan un día en nuestras instalaciones y ven cómo es el ambiente. A las personas que empiezan a trabajar con nosotros las involucramos en esta familia a través de un starter kit que entregamos en sus casas. Aunque todavía no han comenzado a trabajar –pero ya firmaron contrato– reciben algo y su familia ve que la empresa está cuidando a los empleados. Estamos enfocados en una comunicación muy abierta sobre la estrategia de la empresa y su propósito, ‘queremos hacer del mundo un lugar mejor’, y nuestros empleados lo saben.
E: ¿Qué hace a Covestro diferente de otras empresas que se preocupan de su personal?
PK: Una parte muy importante es el toque humano. El recurso más valioso son nuestros empleados, porque todos los productos y las máquinas son cosas que podemos reemplazar o la competencia hace lo mismo, pero los empleados son únicos: su conocimiento, su compromiso, sus ideas y sus ganas de apoyar. Por eso, deseamos invertir mucho en los empleados no sólo a través de su desarrollo, también necesitamos reconocer demandas distintas. Ofrecemos home office y horarios flexibles, tenemos un código de vestimenta muy abierto y, por mencionar un ejemplo más profundo, tenemos pláticas de tanatología con especialistas por si alguien sufre una pérdida. La parte económica es importante, por supuesto, hay que pagar sueldos competitivos y prestaciones superiores a la ley, pero creo que generar un ambiente de compromiso requiere mucho más. Necesitamos ofrecer flexibilidad, valorar a nuestros empleados, involucrarles y crear la confianza al comunicar en una forma abierta. No hay ninguna oficina cerrada, no tengo oficina, es parte de la congruencia.