Cin­co ta­reas pa­ra te­ner éxi­to en una fu­sión.

Com­bi­nar fuer­zas y en­con­trar al me­jor equi­po es in­su­fi­cien­te en una fu­sión. Te­ner un fi­nal fe­liz re­quie­re más in­gre­dien­tes.

Expansion (México) - - CONTENIDO - POR: Zyan­ya Ló­pez

La se­pa­ra­ción fue in­mi­nen­te. La fu­sión que se anun­ció en 1998 en­tre las fir­mas Daim­ler-benz y Chrys­ler Cor­po­ra­tion, pa­ra crear la pri­me­ra em­pre­sa glo­bal au­to­mo­triz, du­ró sólo nue­ve años.

En 2007, la ale­ma­na Daim­ler ven­dió 80% de las ac­cio­nes de la es­ta­dou­ni­den­se Chrys­ler al fon­do de in­ver­sión Cer­be­rus Ca­pi­tal Ma­na­ge­ment. El cho­que cul­tu­ral fue uno de los prin­ci­pa­les mo­ti­vos que pro­vo­có la rup­tu­ra.

En el li­bro Fish Can’t See Wa­ter, los ex­per­tos en ma­na­ge­ment in­ter­cul­tu­ral Ri­chard D. Le­wis y Kai Ham­me­rich des­cri­ben que el com­por­ta­mien­to de los es­ta­dou­ni­den­ses no em­pa­ta­ba con el de los ale­ma­nes.

Mien­tras los pri­me­ros eran di­ver­sos, atre­vi­dos y crea­ti­vos, los se­gun­dos te­nían un per­fil más con­ser­va­dor, efi­cien­te y se­gu­ro.

La inexis­ten­cia de un víncu­lo cul­tu­ral es la prin­ci­pal cau­sa del fra­ca­so en fu­sio­nes y ad­qui­si­cio­nes cor­po­ra­ti­vas, di­ce Adán Sie­rra, di­rec­tor eje­cu­ti­vo de la con­sul­to­ra de ven­tas, com­pras y aso­cia­cio­nes de em­pre­sas Sea­le & As­so­cia­tes Mé­xi­co.

Pe­ro no es la úni­ca cau­sa. No adap­tar el mar­co le­gal a los clien­tes, pro­vee­do­res y tra­ba­ja­do­res; ig­no­rar las ne­ce­si­da­des de los co­la­bo­ra­do­res; ca­re­cer de un lí­der con ca­pa­ci­dad de pen­sar es­tra­té­gi­ca­men­te y no eva­luar ade­cua­da­men­te las con­se­cuen­cias del tra­to pue­den con­ver­tir la fu­sión en un ver­da­de­ro fra­ca­so.

Al­ber­to Mon­de­lli, lí­der de So­lu­cio­nes Glo­ba­les de la fir­ma de ad­mi­nis­tra­ción de em­pre­sas Wi­llis To­wers Wat­son, di­ce que una fu­sión mal im­ple­men­ta­da sólo pro­vo­ca que el fan­tas­ma del des­pi­do ator­men­te a los em­plea­dos. Por eso, la im­por­tan­cia de mi­ti­gar los ries­gos ex­pre­san­do, cla­ra­men­te, los ob­je­ti­vos y prio­ri­zan­do el bie­nes­tar del ta­len­to hu­mano.

Pa­ra ob­te­ner un va­lor sig­ni­fi­ca­ti­vo de una fu­sión, los lí­de­res tie­nen que im­ple­men­tar un plan de tran­si­ción des­de el día uno. El 66% de los lí­de­res de es­tas transac­cio­nes ase­gu­ran que, de ha­ber pres­ta­do aten­ción a las ne­ce­si­da­des de la nue­va com­pa­ñía des­de el pri­mer día en que co­men­zó a ope­rar, no hu­bie­ran te­ni­do que afron­tar pro­ble­mas de in­te­gra­ción, de­ta­lla el es­tu­dio ‘Crean­do va­lor más allá del tra­to’, pu­bli­ca­do a ini­cios de es­te año por la fir­ma PWC.

EN LAS FU­SIO­NES NO TO­DO ES UN JUE­GO DE NÚ­ME­ROS, LAS PER­SO­NAS IM­POR­TAN, Y MU­CHO. Co­lin Lan­ge, di­rec­tor eje­cu­ti­vo de Cul­tu­ra y En­ga­ge­ment de la agen­cia Lan­dor Amé­ri­ca.

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