LAS CIN­CO TA­REAS EN UNA FU­SIÓN

ATEN­CIÓN. Por su im­por­tan­cia en la ope­ra­ción de las em­pre­sas, hay una se­rie de ru­bros que aten­der con es­pe­cial cui­da­do pa­ra que el pro­ce­so sea exi­to­so.

Expansion (México) - - IDEAS -

1. CUL­TU­RA Cuan­do se bus­ca ase­gu­rar el fu­tu­ro de una em­pre­sa re­cién for­ma­da, ig­no­rar la cul­tu­ra no es op­ción. El 43% de las fu­sio­nes y ad­qui­si­cio­nes en to­do el mun­do ex­pe­ri­men­ta­ron im­pac­tos ne­ga­ti­vos en las ven­tas, mien­tras que 67% su­frió re­tra­sos en las ne­go­cia­cio­nes co­mer­cia­les de­bi­do a pro­ble­mas cul­tu­ra­les que im­pi­die­ron la to­ma de de­ci­sio­nes, se­gún la fir­ma Mer­cer. “La cla­ve es­tá en pro­mo­ver un am­bien­te de com­pro­mi­so, mo­ti­va­ción e ins­pi­ra­ción, don­de se to­me lo me­jor de ca­da una de las fir­mas fu­sio­na­das”, di­ce Co­lin Lan­ge, di­rec­tor eje­cu­ti­vo de Cul­tu­ra y En­ga­ge­ment de la agen­cia Lan­dor Amé­ri­ca.

2. LE­GAL Aun­que la ne­go­cia­ción sea exi­to­sa, el te­ma ad­mi­nis­tra­ti­vo pue­de re­tra­sar la tran­si­ción. A las áreas de fi­nan­zas, re­cur­sos hu­ma­nos y ju­rí­di­ca les cues­ta más tra­ba­jo con­cluir la unión de las em­pre­sas por­que son las que se en­car­gan de mo­di­fi­car los con­tra­tos de los tra­ba­ja­do­res, ho­mo­lo­gar sus sis­te­mas de pa­go y ge­ne­rar nue­vos ma­nua­les de con­duc­ta. “Lo más com­ple­jo es el te­ma de los con­tra­tos pa­ra em­plea­dos, clien­tes y pro­vee­do­res. Pe­ro no por las con­di­cio­nes, sino por la co­mu­ni­ca­ción. A ve­ces, to­do es­to es lo que las com­pa­ñías de­jan has­ta el fi­nal”, afir­ma Víc­tor Manuel Alonso, aca­dé­mi­co de De­re­cho en la Uni­ver­si­dad La Sa­lle.

3. TA­LEN­TO An­te la pre­sión de cum­plir con las me­tas fi­nan­cie­ras, los lí­de­res sue­len ig­no­rar a los co­la­bo­ra­do­res. Pa­ra Lan­ge, el error más gran­de que se pue­de co­me­ter en una fu­sión es ol­vi­dar que la nue­va com­pa­ñía es fun­da­men­tal­men­te hu­ma­na. De acuer­do con el es­tu­dio ‘Crean­do va­lor más allá del tra­to’, pu­bli­ca­do por PWC y que reúne en­tre­vis­tas a 600 eje­cu­ti­vos, 82% de los di­rec­ti­vos ase­gu­ró que per­die­ron, en pro­me­dio, más de 10% de los em­plea­dos cla­ve des­pués de ce­rrar el tra­to, lo que afec­tó con­si­de­ra­ble­men­te el ne­go­cio. “No to­do es un jue­go de nú­me­ros, las per­so­nas im­por­tan, y mu­cho. Sin ellas, no hay em­pre­sa”, de­cla­ra Lan­ge.

4. LI­DE­RAZ­GO La ca­rac­te­rís­ti­ca más im­por­tan­te que de­be po­seer el lí­der de una fu­sión es ca­pa­ci­dad de pen­sar es­tra­té­gi­ca­men­te. Se­gún Mon­de­lli, los res­pon­sa­bles tie­nen que sa­ber to­mar de­ci­sio­nes in­me­dia­tas, adap­tar­se al en­torno crí­ti­co y no en­fras­car­se en te­mas emo­cio­na­les de­bi­do a que las transac­cio­nes ge­ne­ran mu­cha in­cer­ti­dum­bre. “el que es­tá al fren­te no ve­la por sus pro­pios in­tere­ses, sino por los de una com­pa­ñía re­cién for­ma­da. Tras la fu­sión, es­te pro­fe­sio­nal tie­ne que de­mos­trar lo que es ca­paz de ha­cer. A los co­la­bo­ra­do­res no les sir­ven las pro­me­sas, ellos quie­ren ver ac­cio­nes”, men­cio­na el eje­cu­ti­vo de Wi­llis To­wers Wat­son.

5. FU­TU­RO Las fu­sio­nes que bus­can au­men­tar in­gre­sos a tra­vés de una ven­ta con­jun­ta, agru­pan­do pro­duc­tos o crean­do una so­la mar­ca son las más di­fí­ci­les de com­ple­tar. Pe­ro los di­rec­ti­vos no se dan cuen­ta de que son las más ren­ta­bles a lar­go pla­zo, aun­que la in­ver­sión sea ma­yor al prin­ci­pio. Se­gún PWC, 35% de las com­pa­ñías que ven­die­ron ase­gu­ran que en es­te acuer­do per­die­ron va­lor, mien­tras que 57% tu­vie­ron un desem­pe­ño in­fe­rior al de su com­pe­ten­cia du­ran­te los 24 me­ses pos­te­rio­res a la fu­sión. Es­to no de­be des­ani­mar a los in­tere­sa­dos en una transac­ción, di­ce Sie­rra. Sólo se tra­ta de eva­luar bien el ne­go­cio, ana­li­zar ob­je­ti­vos y es­ti­mar ga­nan­cias pa­ra ase­gu­rar el cie­rre del tra­to.

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