VIENTO EN POPA
Para Daniel Chávez, no existe proyecto descabellado, sino falta de creatividad. Este año, su empresa suelta las amarras y se lanza al mar abierto.
EEn estos momentos, Daniel Chávez está pensando qué hará en cinco años. Desde que Iván, el cuarto de sus nueve hijos, tomó las riendas de la operación de la empresa, uno de los mayores conglomerados turísticos del país, el fundador de Grupo Vidanta se dedica a traer a la mesa del consejo todo tipo de proyectos “diferentes”.
Aunque asegura ser un empresario conservador, sus inversiones siempre son abultadas y, pocas veces, convencionales. Fue pionero al introducir el concepto de club vacacional en el país. Trajo el circo más famoso del mundo a la Riviera Maya, con un espectáculo permanente, Joyà, del Cirque du Soleil.
Este año, el grupo inauguró un parque acuático cubierto, el Jungala Luxury Waterpark, y se lanza con una línea de cruceros de lujo, Vidanta Cruises, la única con bandera mexicana, cuyo primer barco navegará a lo largo de estas costas desde octubre.
Su idea más ambiciosa lleva el nombre de The Parks. La empresa anunció una inversión de 1,300 MDD hace unos años, sin embargo, esa cifra quedó rebasada cuando el proyecto alcanzó tres veces el tamaño de Magic Kingdom, de Orlando.
Daniel Chávez siempre habla de México como un país de inmensas oportunidades. Él
mismo es un ejemplo de ello: puede pasar de contarte sus orígenes humildes en Delicias, Chihuahua, a cómo asesora al presidente López Obrador, como integrante del consejo empresarial del que también forman parte otros importantes empresarios mexicanos.
EXPANSIÓN: La ocupación hotelera en México ha disminuido desde el inicio de 2019, según datos del CNET, algo que atribuyen a la falta de promoción turística. Muchos empresarios del sector se sienten preocupados. ¿Cómo percibe usted este panorama?
DANIEL CHÁVEZ: No estoy preocupado. Lo que está sucediendo hoy no tiene precedentes. Durante décadas, se le estuvieron aplicando aspirinas al enfermo para que se mantuviera en pie. Hubo un gasto excesivo y, por eso, vivíamos una situación irreal. Tenemos la suerte de que ahora somos realistas y estamos planteando resolver primero las causas, en lugar de mitigar los efectos. Como bien dijo el presidente: no tiene sentido trabajar en la promoción internacional, que es carísima, cuando tenemos que resolver tantos asuntos internos. Sin duda, en los últimos gobiernos hubo avances, mejoras en el país, más tecnología, más desarrollo, pero todo esto sólo llegó a una parte de la población. Tuvimos los recursos, durante los últimos 40 años, para que eso hubiera comenzado a resolverse, pero no se hizo. Estoy muy contento, porque, al fin, se están analizando y atacando las causas.
E: ¿No cree que estos problemas tomen mucho más tiempo en solucionarse que lo que tardará en caer la actividad turística por falta de promoción?
DC: La inversión que se venía haciendo era importante, sin embargo, no podemos asegurar que la disminución en el primer trimestre se deba a una falta de promoción. Hubo promoción durante todo 2018 y la habrá durante el primer semestre de 2019,
porque así funciona. Lo que estamos viendo hoy es el resultado de una devaluación de hace tres años y medio, y un ajuste cambiario muy importante, que puso a México en un lugar preponderante. También tuvimos el efecto del sargazo en el Caribe, que esperemos que no se repita. Lo que necesitamos es cambiar la mentalidad de los turisteros. No podemos competir nada más que con sol y playa, o creando pueblos mágicos, sin un programa de desarrollo urbano que los proteja. Debe existir una Ley Federal de Desarrollo Urbano para destinos turísticos, y si quieres beneficiarte de promoción, debas cumplir con ella.
E: Sus recetas para el éxito son algo diferentes a las de la mayoría de empresarios del sector. ¿Es eso una ventaja en tiempos de incertidumbre en el mercado?
DC: La diferencia es un valor agregado. Lo que no funciona es la rutina, la monotonía. Lo que vende es la diversidad. Tenemos que ser diversos, eso es una ley natural, incluso en el mundo animal. Para ser diferente tienes que saber hasta dónde puedes llegar, no debes irte al extremo de confundir a la gente. Todo debe tener un sentido económico, de mercado. Nosotros siempre jugamos dentro de ese rango, vamos hasta el punto donde sabemos que el mercado nos va a entender, aunque a menudo hay que ir preparándolo. Magic Kingdom tardó 10 años en desarrollarse, ése fue el tiempo que el mercado tardó en entender las razones para ir a un lugar desconocido, como Orlando, con mosquitos y temperaturas extremas. En nuestro caso, estamos hablando de la mitad de ese tiempo. Aunque, hoy, las condiciones de comunicación son distintas, ese cambio no se da de la noche la mañana.
E: Las ventas del Grupo Vidanta aumentaron hasta los 16,650 MDP en 2018, 13.6% más que el año anterior. ¿A qué atribuye estos resultados?
DC: Lo atribuyo a que nos faltó trabajar más, algo no hicimos correctamente. Con la creatividad adecuada, en un país como México, crecer menos del 15% no se debe considerar positivo, específicamente, en este sector. No en estas condiciones, no para una empresa que ya entró a un momento diferente. Hoy, con todo el valor agregado que tenemos, sin duda, deberíamos estar creciendo más, porque hay mucho esfuerzo detrás, y tenemos todos los elementos para hacerlo internamente.
E: El proyecto The Parks tiene ese distintivo que menciona. ¿Cuál es la fórmula para que llegue a dar los resultados esperados?
DC: El proyecto de The Parks es de una magnitud enorme. En total, son cuatro parques, que ocupan una superficie tres veces mayor que Magic Kingdom. Algo que hemos aprendido es que un parque solo no genera la sinergia que pueden tener varios parques juntos para desarrollar todo el mercado. Hemos contratado a los mejores desarrolladores de parques del mundo, de China, de Serbia, de Estados Unidos. Los parques no se desarrollan para un hotel, se hacen para el destino, como hicimos con Joyà junto con el Cirque du Soleil, para enriquecer la Riviera Maya. Durante los primeros tres años de apertura de los cuatro parques calculamos atraer entre cuatro y cinco millones de visitantes al destino.
E: Pero su mayor apuesta este año está en el mar, con la inauguración en octubre de la línea de cruceros del grupo. ¿Cómo decidió entrar a esta industria?
DC: Esto nace de una reunión con la gobernadora de Sonora, Claudia Pavlovich, y un grupo de sonorenses que querían hacer algo en San Carlos. Propusimos comprar un barco para conectar éste con Puerto Peñasco, siempre y cuando ellos se ocuparan del desarrollo de San Carlos. En ese momento, nos imaginamos un barco totalmente diferente al actual, pero de ahí surgió la idea inicial. Luego, nunca hubo respuesta por parte de los inversionistas de San Carlos, ni tampoco ningún acercamiento para llevar a cabo el proyecto. Al ver eso, decidimos que lo íbamos a hacer, pero de manera diferente. Hace tres años, tomamos la decisión en el consejo de la empresa de llevarlo adelante.
E: ¿En qué acabó transformándose, finalmente, el proyecto de los cruceros?
DC: En la industria de los cruceros tienes los megacruceros, que son ciudades flotantes, o los cruceros absolutamente exclusivos, que son muy elegantes. Nos decidimos por lo segundo. Encontramos un barco con 300 cabinas, para 600 pasajeros y 500 tripulantes. Un barco nuevo hubiera tardado siete años, así que encontramos éste, lo estamos dejando como nuevo. El primer barco, sin duda, navegará por aguas mexicanas, pero claramente iremos abriendo rutas. Nos interesan muchas rutas, y estamos en el proceso de definirlas. Pero, por ahora, nos mantendremos en México, por lo menos durante el primer año. Tenemos un plan que incluye cinco barcos, pero somos un grupo muy conservador. El acuerdo fue operar el primer barco durante seis meses y si los resultados son los esperados, tenemos seis meses para adquirir la segunda embarcación. Para llegar a cinco barcos pueden pasar 10 años.