El desarrollo de marcas propias y la producción en grandes volúmenes permite bajar el precio al consumidor final.
La germana es la quinta cadena de supermercados del mundo con ventas por 85,000 millones de dólares, y la octava entre las minoristas, por debajo de Amazon y The Home Depot, según datos de Deloitte.
El negocio de los supermercados de superdescuento, a diferencia de otras minoristas, se caracteriza por sus márgenes operativos acotados. La forma de generar rentabilidad es vender en volumen, a gran velocidad. “Ofrecen productos con un precio extremadamente bajo, a cambio de sacrificar un poco la calidad y tamaños, para comprar con poco dinero lo que se necesita para el consumo diario”, afirma José Manuel González, socio líder de retail en KPMG México.
Al cierre de 2018, Tiendas 3B registró ventas por 11,106 millones de pesos con cerca de 1,000 tiendas, un crecimiento de 30% respecto del año previo. Las ventas del grupo son ligeramente inferiores a los 19,120 millones de pesos que La Comer facturó con 69 tiendas. El modelo de negocio es distinto.
“Vas a encontrar lo que consumes a diario. Tenemos una mayonesa líder de mercado en su presentación líder de mercado a buen precio, pero al lado va a estar una mayonesa equivalente en calidad y presentación, con un ahorro de 25% de marca propia”, explica Hatoum. Las tiendas tienen 700 productos, la mitad que un supermercado en su formato más pequeño, de los que 50% son marcas propias.
Desarrollar marcas propias permite a la firma bajar el precio final, al no tener gastos de mercadotecnia y producir en grandes volúmenes para generar economías de escala. Así, una botella de un litro de agua de marca propia tiene un costo de 3 pesos, mientras que una de otra marca vale entre 10 y 12.
La expansión fue a paso lento en tanto terminaba de conocer el país y ajustar el modelo. Pero, hace tres años, el dinamismo de aperturas se aceleró. En 2018, Tiendas 3B abrió entre 10 y 14 unidades al mes, para llegar a 1,000. “Esperamos abrir 180 tiendas en 2019 y hasta 250 en 2020. Oxxo nos puso un reto muy alto”, dice Hatoum.
La estrategia de aperturas apenas pasa por los ojos del empresario. La compañía trabaja de forma descentralizada en ocho regiones del país, cada una con un director general que evalúa aperturas y lleva el negocio, dejando al corporativo a cargo de las compras, logística y tecnología. Para las cadenas de descuento, señala González, es indispensable invertir en tecnología para conocer a sus clientes. “Si sabes que en la tienda 325 ubicada en Querétaro siempre se consume más atún los jueves, sería bueno saber eso para mandar más antes”, explica.
Hatoum es modesto sobre la estrategia de negocio. “No somos los genios del mundo, no tienes la variedad de mayonesa que posiblemente quieres, pero el vecino sí lo tiene”. Y eso, para él, no es desventaja. El éxito de las tiendas también se mide en su entorno. Hasta ahora, donde se abre una Tienda 3B no cierra ningún negocio o tienda de barrio aledaña, dice. “Al contrario, los negocios al lado florecen. Esto para nosotros es muy importante a nivel social, nos aman en la colonia porque mantenemos los negocios dentro de la colonia”.