UNA ESTRATEGIA POSPANDEMIA
La cadena hotelera IHG ve un área de oportunidad para la conversión de hoteles independientes, un nicho donde ya tiene planes para crecer.
EL GRAN DIFERENCIADOR EN LA RECUPERACIÓN DE MUCHOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA SERÁ EL MERCADO INTERNO. Jorge Apaez, director de Operaciones de IHG en México, Centroamérica y el Caribe.
Aunque la crisis del turismo aún está lejos de terminar, Intercontinental Hotels Group (IHG) prefiere ver más allá de la coyuntura actual. La pandemia de covid-19 ha puesto al sector hotelero en una situación sumamente compleja, pero la compañía tiene un rumbo muy definido en México, con marcas como Avid Hotels y Holiday Inn, para atender a un segmento de negocios que comienza a crecer, y la inclusión de nuevos nombres, como Kimpton, que empieza a abrirse paso en mercados tan prometedores como Tulum, afirma Jorge Apaez, director de Operaciones de IHG en México, Centroamérica y el Caribe.
La compañía hotelera tiene un portafolio de 1,585 habitaciones en diferentes etapas de desarrollo distribuidas en 13 complejos, de los cuales seis tienen apertura confirmada en ciudades como Tijuana, Guadalajara, Monterrey y Quito, Ecuador. Mientras tanto, la puesta en marcha de otros se mantiene pendiente de la evolución del mercado y la rapidez de su recuperación.
EXPANSIÓN: ¿Cómo marchó 2020 para IHG, y cómo cambió el año respecto de lo que se esperaba antes de la pandemia?
JORGE APAEZ: La llegada de la pandemia cambió radicalmente el desarrollo de 2020, no solo para IHG, sino para todo el mundo. IHG tiene una presencia muy fuerte en
China, y, de alguna forma, nos permitió, cuando llegó la crisis a otras partes del mundo, como Europa y América, tener ciertos aprendizajes en cuanto a cuál fue la respuesta necesaria para cumplir varios objetivos. En primer lugar, esto fue preservar la salud de los huéspedes y colaboradores. En segundo lugar, proteger el negocio hacia futuro y, por supuesto, brindar confianza, ya que esta crisis ha hecho que este factor se vuelva quizás el más importante en las decisiones de viaje de placer y de negocios. No todo fue malo en 2020. Dentro de esta crisis, tuvimos la oportunidad también de firmar nueve licencias nuevas; nueve franquicias que significan que existe confianza de que esto, tarde o temprano, va a quedar atrás. También abrimos tres hoteles nuevos: uno de una marca de reciente introducción al país, Avid Hotels, en Zacatecas; un Holiday Inn en Puerto Vallarta, y el primer hotel de la marca Kimpton en nuestro país, en Tulum, también una marca de reciente adquisición. Además de un hotel en Guadalajara, que cerró temporalmente después de que había sido inaugurado.
E: ¿Estas aperturas disminuyen respecto de lo planeado anteriormente?
JA: Sí, definitivamente. Teníamos proyectadas al menos una docena de aperturas, pero se llevaron a cabo cuatro. El total de hoteles abiertos en México, América Latina y el Caribe es de 242, pero tenemos 57 firmados que estaban en diversos procesos de construcción. Llega cierto punto
en el que es más conveniente continuar con el proceso de construcción e, incluso, abrir los hoteles, para evitar que la suspensión de obras y de operaciones cause más daño que beneficio. Para este año, tenemos cinco aperturas en México (dos de la marca Avid, en Tijuana y Guadalajara; dos Holiday Inn Exprés en Guadalajara y Monterrey, y un Holiday Inn Express & Suites también en Tijuana). Las perspectivas para nuestro 2021 son que, si bien hubo caída de ocupación que llevó a 20%, para finales de año estaremos rondando entre 40 y 45% a nivel nacional.
E: ¿Cómo influye la pandemia en términos de abrir nuevas áreas de oportunidad en México?
JA: Encontramos una gran oportunidad para la conversión de hoteles independientes en nuestras marcas. ¿Cuál es la razón? Un hotel independiente requerirá de la fortaleza de las marcas, de los canales de distribución de las marcas, de los programas de lealtad y del expertise en el manejo de estándares, de servicio y de capacitación, para poder competir con mayor efectividad en el mercado. Los hoteles independientes, comparativamente, han tenido impactos muchísimo más severos en sus resultados, y creemos que la curva de recuperación para un hotel de este tipo va a ser más lenta que para uno de marca. A pesar de esta crisis, hoy estamos negociando siete nuevas oportunidades: cuatro son con hoteles ya existentes y tres son nuevos desarrollos. Y otro factor importante: no es únicamente en el segmento medio y de servicios limitados, sino incluso en el de lujo.
E: Hablando de segmentos, ¿cómo perciben la recuperación en cada uno de ellos? JA: Hablemos en principio del segmento de negocios, que se ha subsegmentado. Hay subsegmentos que se están recuperando con mayor rapidez, como el petrolero, el farmacéutico, el tecnológico o el de la construcción, que están viendo un retorno más acelerado que el resto de los segmentos. En el de leisure estamos viendo un comportamiento muy acelerado en fechas de alta demanda; es decir, en puentes, feriados y en cualquier periodo vacacional, la demanda sube vertiginosamente. Esto lo atribuimos a lo prolongado de la crisis, a la certeza de que un huésped va a contar con medidas de higiene y a la flexibilidad en las condiciones de la reservación. El segmento que más va a demorar en recuperarse es el de grupos y convenciones. Será uno de los que más van a transformarse, quizá con una combinación de servicios tradicionales con otros de alta tecnología para las comunicaciones, por ejemplo.
E: ¿Cómo se diferenciará la recuperación en México respecto a otras partes de Latinoamérica?
JA: Debemos tomar en cuenta algunos factores, como la fortaleza del mercado interno. Este será el gran diferenciador en la recuperación de muchos países de América Latina. Si bien todos tenemos una amplia dependencia del mercado internacional, principalmente, de Estados Unidos, es un hecho que este mercado tardará en recuperarse, entonces vamos a depender de los mercados internos. Y en esos casos, es notorio que países como México, Colombia, Brasil, Argentina y Perú, además de Chile, en alguna medida, van a tener procesos de recuperación en el segmento de negocios e, incluso, de leisure doméstico, más acelerados. Visualizo condiciones más difíciles para los países centroamericanos, que tienen muy poco turismo interno.
E: ¿Cuál es el mayor cambio, a nivel estructural, que ha dejado la pandemia en la industria hotelera?
JA: Sería muy difícil definir un solo factor, pero habiendo analizado los resultados de 2020, comparándolos con los de otras compañías a nivel global e, incluso, doméstico, y habiendo analizando otros sectores, creo que el principal aprendizaje es mantener siempre una posición estratégica sólida. Con esto quiero decir que las crisis tendrán un impacto mucho mayor en empresas vulnerables, contrario a países y economías que están siguiendo una estrategia fuerte, y que, si bien asumen ciertos riesgos, mantienen un nivel de solidez que les permite sobrellevar las crisis con menores dificultades.