EL SECRETO DE LA PRODUCTIVIDAD ESTÁ EN EL ENGAGEMENT
Mantener la interacción entre los equipos y fortalecer el compromiso de los colaboradores impulsaron el resultado de Bayer, que este año comparte el primer lugar con Nestlé México.
Bayer ha logrado modificar su modelo de trabajo para mantener su capacidad operativa en medio de las nuevas dinámicas que se generaron con la llegada del coronavirus. La compañía estableció dos objetivos a partir de los cuales desarrolló una estrategia para definir las acciones a emprender. Manuel Bravo, presidente y director general de Bayer en México, comenta que la primera fue cuidar la salud de los empleados. La segunda, evitar las interrupciones para mantener la comunicación con los clientes, ya que los dos brazos de negocio de la empresa, el alimentario y el de la salud, fueron considerad0s como parte de las industrias esenciales.
La compañía, de cara a la nueva normalidad, desarrolla la estrategia para el regreso a las oficinas combinada con las acciones que han implementado para mantener el distanciamiento social y que han permitido tener buenos resultados operativos en todas las divisiones de la empresa.
EXPANSIÓN: ¿Cómo trabajaron para mantener las operaciones en home office y, al mismo tiempo, cuidar de los colaboradores?
MANUEL BRAVO: La clave mayor de seguir operando y estar muy alineados fue mantener una cercanía y una comunicación constante que nos permitió identificar las necesidades que se daban trabajando desde casa. En términos de negocio, también hubo muchos cambios, tomamos riesgos para mantener cercanía con los clientes. No paramos ningún lanzamiento, congresos ni reuniones con distribuidores, aunque pasamos claramente todo de lo físico a lo virtual. Y en ese sentido, una meta que teníamos de transformar digitalmente el negocio, que teníamos planteada lograr en dos o tres años, la logramos en este.
E: De estas dinámicas, ¿cuáles mantendrán en el regreso a las oficinas?
MB: Un equipo trabaja para definir esta próxima normalidad. Hicimos un piloto antes de que la Ciudad de México se volviera a ir a rojo, que corrió en octubre y en noviembre y, básicamente, los fundamentos que estamos viendo son flexibilidad, es decir, vamos a dar total flexibilidad para que el empleado vaya a la oficina uno o dos días a la semana. La estructura de la oficina va a cambiar. Si antes teníamos lugares asignados, ahora, muy probablemente, van a compartir y tendremos muchas más salas de juntas, más lugares de conversación y de diálogo, porque eso es lo que se va a hacer. Estamos impulsando una aceleración cultural, que premie la innovación y la experimentación, que premie ser más rápidos en la toma de decisiones y la confianza.
E: ¿Cómo promueve y garantiza que los empleados logren un balance en el trabajo y la vida personal?
MB: Hemos estado haciendo campañas muy fuertes para evitar la fatiga laboral, en la que empoderamos a toda la organización para que tuvieran conversaciones con sus equipos y vieran la manera como pudiéramos balancear mejor el trabajo y la vida personal de cada uno, ya sea empezando un poco más tarde, fijando horas de trabajo, horas de comida, evitando reuniones los viernes… Cada equipo fue poniendo sus propias condiciones y es una campaña muy exitosa que se ha expandido en la empresa a nivel global y que nació en México.
E: ¿Qué programas o estrategias han implementado para cuidar la salud mental de los colaboradores?
MB: Creamos programas, por ejemplo, para que la gente pudiera tomar yoga, ejercicio y nutrición. Fue una plataforma en la que a nuestros empleados se les daban diferentes horarios para que pudieran tomar este tipo de clases, para que pudieran tomar terapias psicológicas si fuera necesario. Esta es una plataforma en constante renovación porque la pandemia nos ha movido a diferentes etapas. Tratamos de replicar los eventos clave para la gente y para poder seguir siendo un solo equipo; hicimos, por ejemplo, una fiesta de disfraces y de muertos que, normalmente, hacíamos en físico. Esto nos permitió seguir operando como un solo equipo.
E: ¿Qué medidas han impulsado para mantener informados a los colaboradores?
MB: Ayudamos a través de nuestro equipo médico, que estuvo y está al pendiente 24 horas los siete días de la semana. Logramos acuerdos con hospitales para que hubiera disponibilidad en caso de que alguien lo requiriera. Les mandamos oxímetros a todos nuestros empleados vulnerables para que estuvieran alerta, por si había una situación que se complicaba, en términos de bienestar y de salud.
E: ¿Los cambios y estrategias implementados han permitido crecer la productividad?
MB: Hay diferentes maneras de medir el resultado del negocio, que fue muy positivo. Crecimos doble dígito básicamente en las tres divisiones por el compromiso de los colaboradores con la organización. Es este diálogo y esta comunicación lo que permite a la organización ir evolucionando en la manera como se trabaja.