CUANDO DEJAS DE HACER LO QUE MEJOR SABES
Silvia Dávila, de Danone, cuenta cómo pasó de la mercadotecnia a la dirección general y reflexiona sobre lo ganado y lo perdido en el camino.
Silvia Dávila era experta en mercadotecnia, y no había pensado en hacer otra cosa. “Mi carrera la hice en marketing y después de varios años llegué a directora de marketing. Debo confesar que, en su momento, hasta ahí me veía. Nunca se me ocurrió buscar una dirección general, y menos, regional”, dice. Pero cuando llegó la oportunidad en 2010, como General Manager de Mars, no dijo que no. De ahí pasó a vicepresidenta, liderando el crecimiento de 12 marcas globales de este gigante del sector de los alimentos, y en 2017 dio el salto a Danone como presidenta regional. ¿La lección? Que los retos se asumen y se resuelven. “Cuando me dan mi primera dirección general, entendí que las responsabilidades no solo eran más importantes, sino que los retos también eran más grandes. Por ejemplo, tomar un negocio que estaba en una situación financiera complicada. Tenía que dejar mi expertise de marketing para ser generalista, y eso fue una experiencia dura porque tuve que dejar de un lado mi mayor fortaleza como profesionista, que era precisamente todo lo que sabía de marketing. Sin embargo, mi mayor regalo fue poder hacer mi equipo de trabajo”, cuenta.
Pese a todo, la experiencia en mercadotecnia ayuda a perfilar a las personas hacia la dirección general, comenta Ana Estrada, directora y fundadora de Brújula Interior, una organización dedicada al desarrollo empresarial y profesional. “Este panorama anterior te inculca buscar el entendimiento del negocio de una forma global y sentirte responsable por todos los jugadores y resultados, sin importar de qué área sean”. Como parte de su trabajo, Estrada participó en un estudio para identificar los perfiles del talento femenino en la alta dirección en México. En él detectó que las directoras pueden venir de cualquier función y de cualquier estilo gerencial, aunque el rol del que procedan marcará cierto tipo de fortalezas o habilidades desarrolladas que fortalecerán ciertas
áreas de su liderazgo. “Ahora bien, durante el camino hacia la dirección general, ellas van redondeando un entendimiento holístico del negocio. Si bien no las vuelve expertas, sí las prepara para guiar a sus futuros equipos de liderazgo, que representarán las diferentes funciones para que todo salga de acuerdo a los objetivos de las empresas”, detalla esta experta. El caso de Silvia Dávila sirve de ejemplo de este camino. Cuando recibió su primera posición alejada del marketing, aprendió rápidamente a hacer las preguntas necesarias para comprender los nuevos procesos y objetivos. Pero primero tuvo que aprender a ‘soltar’ sus anteriores responsabilidades. “Tuve que aprender a dejar ir mi expertise, dejarlo en manos de gente talentosa. Claro que fue complicado, porque tuve que dejar de formar parte de ciertas decisiones en las que quería estar involucrada, pero comprendí que tenía que hacerlo para empoderar a la gente que se quedó y también porque yo tenía que cumplir con otro tipo de objetivos”, cuenta.
PONERSE EN DUDA A UNO MISMO
Tras este cambio de roles, el segundo mayor reto en la carrera de Silvia Dávila fue operar en medio de la pandemia de covid-19. La crisis llevó a la directiva a cuestionárselo todo para saber dónde estaban parados tanto ella como su equipo. “Tuve que replantear varias prácticas que dábamos por hechas. Los planes de un año ahora se revisan incluso mes con mes, porque la incertidumbre que trajo consigo la pandemia nos ha obligado a vivir más en el presente”. La clave en este proceso, asegura, es navegar entre lo urgente y lo necesario y encontrar el equilibrio entre el corto plazo del negocio y el mediano plazo de las estrategias. “Yo tengo una filosofía de no parálisis ante el análisis. Claro que tengo que analizar, pero en ocasiones la parte del análisis se extiende más de lo necesario y nos quita oportunidad en un proceso de ventas o de cambio en el mercado. Mi equipo tiene en su ADN que el error es parte del crecimiento”, destaca. ¿Qué errores ha cometido ella? No duda en la respuesta: haber demorado la salida de ciertos productos que después desarrolló la competencia en circunstancias similares o haber prolongado la necesidad de hacer los cambios pertinentes para que su equipo estuviera conformado por el talento adecuado. Si Dávila tiene un arrepentimiento luego de 30 años de carrera, es el de no haber actuado rápido en puntos claves para el crecimiento de sus marcas locales, las cerca de 50 que solo operan en México.
Sin embargo, la ejecutiva reconoce que existen momentos en la vida corporativa en que los árboles de decisión –las personas implicadas en un proceso decisivo– se tornan muy complejos, como aquellas iniciativas que requieren capital adicional para ejecutarse y no dependen solo de aprobaciones locales, sino de la matriz global de Danone.
TRABAJAR CON Y PARA LOS DEMÁS
¿Y qué es lo que más le gusta a la directiva de su labor? Sin pensarlo mucho, asegura tener una predilección por “generar empleos de calidad”, “medir su trabajo” y provocar un impacto positivo en la gente que forma parte de la cadena de producción.
Pone un ejemplo: durante la pandemia, Danone se dio a la tarea de generar productos con nuevos proveedores, en su mayoría, lecheros de Jalisco que venden la materia primera al gigante multinacional. De acuerdo con Dávila, las granjas de muchos de estos lecheros no eran financieramente viables, por lo que trabajó con ellos para hacer que su negocio fuera sostenible. “Les enseñamos sobre tendencias de la producción de alimentos, buenas prácticas de calidad y, sobre todo, cómo hacer que su negocio no necesite de grandes trasnacionales para seguir en el futuro en un plan de 11 años”, explica.
Ana Estrada, de Brújula Interior, elogia esta visión que se preocupa por asegurar la solidez de toda la cadena de suministro de Danone, desde el cuidado de las vacas para obtener la materia prima hasta el reciclaje del plástico. Esta atención por el detalle no va en detrimento de la estrategia general. Al contrario, Dávila mide el trabajo de la empresa en función del impacto causado en todo el ecosistema, lo que permite que el foco en los pequeños resultados siempre vaya ligado a un objetivo mayor. “No se conforma con pequeños logros, sino que busca que todo el ecosistema de su marca esté en el mejor nivel posible”, dice Estrada. El mayor acierto de la gestión de Dávila ha sido “brindar ayuda social a la comunidad de trabajadores” que son la base de la pirámide económica, como este caso de los productores de leche en Jalisco, añade Julián Andrés Fernández, analista de Grupo Bursamétrica. Los consumidores conectan cada vez mejor con estos esfuerzos que tienen que ver con la responsabilidad social por parte de las empresas.
Dávila tiene claro que la meta de su trabajo va más allá de la rentabilidad. “Cuando veo los resultados de mi trabajo y la capacidad que tiene de generar empleos de calidad, es un motivo para seguir aunque el mundo se esté cayendo allá afuera”.