LA DIRECTIVA TRANSPARENTE

Sandra Sánchez-oldenhage ha pasado por numerosas firmas del sector farmacéutico. En todas ha impulsado el combate a la corrupción con nuevos procesos.

Sandra Sánchez-oldenhage es una de las directivas mexicanas que mejor conoce el sector farmacéutico. Después de pasar por varias firmas –fue directora de MSD y vicepresidenta regional de Pfizer Latinoamérica–, a los 39 años llegó a ser presidenta y directora general de Amgen México y, más tarde, trabajó en Probiomed, Biogen y Novartis, siempre en cargos directivos. Hoy preside y dirige su consultora, Pharmadvice.

En toda esta trayectoria, afirma que el enfoque ha sido el mismo. “Al final, todas mis decisiones estratégicas tienen al paciente en el centro”, asegura.

Esta ejecutiva, que tiene un MBA en el Tec de Monterrey y estudios de posgrado en Harvard, siempre tuvo claro a qué se quería dedicar. “Yo tenía influencia de la medicina por mi papá, pero siempre me gustaron los negocios. En la escuela era presidenta de la sociedad de alumnos y me llegaban a mí las ofertas de la bolsa de trabajo, por eso cuando vi una posición de asistente Brand Manager en el sector salud no dudé en aplicar y me quedé con el empleo”, recuerda sobre el primer puesto que le abrió camino en la industria farmacéutica.

Desde entonces, ha sorteado un reto tras otro. En particular, destaca tres desafíos que marcaron su desarrollo como directiva: reinventarse continuamente y retar el modelo de negocio de la industria, establecer de cero dos compañías trasnacionales en México pero con una mentalidad de start-up y aprender a navegar y lograr objetivos en un ambiente de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad sin comprometer la ética, la transparencia y la legalidad de la operación y los negocios. Las empresas que trajo a México fueron Amgen y Biogen. Actualmente, son las dos firmas más grandes del mercado global de biotecnología. La primera la contrató como parte de la primera plantilla de empleados, y fue responsable de liderar el levantamiento de requisito de planta en México, siendo la primera compañía en obtener aprobación en la venta de productos farmacéuticos sin requerir una planta de manufactura. Además, logró trabajar e influir en la regulación de medicamentos huérfanos y la de biotecnológicos y biocomparables. En la segunda, fue responsable de iniciar operaciones para la compañía y, sobre todo, abrir brecha para tratamientos para enfermedades graves.

“Fui responsable de influenciar la política pública para levantar el requisito de planta de manufactura y así lograr abrir el mercado a una mayor competitividad en México, siendo Amgen la primera compañía en ser aprobada para comercializar medicamentos sin tener una planta en el país”, dice. Además, la directiva trabajó en una compañía familiar mexicana, la única firma de biotecnología del país que fabrica desde el gen hasta el medicamento terminado. “Además de manejar una empresa mexicana en su totalidad, incluyendo manufactura y el crecimiento internacional, lo que para mí representó mi momento de mayor crecimiento como directora general fue establecer un gobierno corporativo, generando normas, principios y procedimientos que regularon la estructura y el funcionamiento. Esto resultó en una mayor productividad”, señala. Tras su consolidación en México, la compañía logró desplegar su negocio en 14 países más. La clave, de acuerdo con la ejecutiva, fue enfocarse en el desarrollo o en la descontinuación de productos o áreas de negocios que no eran rentables, así como hacer una radiografía para conocer a fondo en qué condiciones trabaja un equipo, desde sus motivaciones hasta sus carencias. ¿Lo que más disfrutó de ese puesto? La negociación que implicó establecer un acuerdo de deuda con bancos, así como ser miembro del equipo de trabajo que buscó las rondas para levantar capital. ¿Y su mayor desafío? La renuencia

generalizada de la industria a innovar en los modelos de negocio. “Durante mi carrera, he tratado de retar el statu quo y, en especial, el modelo de negocios de la industria, que es muy conservador y tradicional, a diferencia de lo muy innovadores que somos en el desarrollo de productos. No hemos sido innovadores o disruptivos en la manera de operar”, explica.

La pandemia de covid-19 cambió esta situación, agrega, pues obligó a la industria entera a replantear sus estrategias de mercado. Una de estas transformaciones, por ejemplo, se vivió de forma particular en la realización de los ensayos clínicos, sobre todo, de aquellos que no tienen relación con el desarrollo de vacunas o fármacos para combatir el covid-19, dice Mariana Camacho, especialista de proyecto de una CRO (Contract Research Organization, por sus siglas en inglés), cuyo nombre no puede compartir por contrato.

LA IMPORTANCIA DEL QUÉ Y DEL CÓMO

Sánchez-oldenhage destaca que en su carrera se ha enfrentado a dilemas éticos que le hicieron reflexionar sobre cuáles son los límites y condiciones que ella misma establece para llegar a sus metas. “La resiliencia ha sido una condición para cumplir mis objetivos porque ante los obstáculos siempre tengo presente que el fin no justifica los medios”, manifiesta. La ejecutiva reconoce que en ocasiones sacrificó el no entregar un resultado si la opacidad o la corrupción aparecían como las vías para lograrlo. “No es fácil hacer lo correcto porque es eso o no tener la venta del día. Pero esos momentos en que rompes con tus valores, dejas de ser quien eres”, dice.

Por ejemplo, cuando gestionaba la participación de una farmacéutica en la que trabajaba en un proceso de licitación, le quedó claro que el contrato solo se podía lograr mediante un soborno a las autoridades. “Traté de llevar al grupo a la decisión que yo quería, y todos estuvimos de acuerdo en dejar de vender en esa ocasión. A raíz de eso, buscamos otras opciones, como promover productos de otras compañías, una práctica que se mantiene aún años después de que salí de esa empresa”.

Su compañía no alcanzó, en ese entonces, el objetivo de ventas, aunque logró cerrar la brecha. Pero hoy, Sánchez-oldenhage señala con orgullo que esa empresa cuenta con un certificado de ética a nivel local y global. Su mejor herramienta para encontrar alternativas a potenciales actos de corrupción ha sido modelar con el ejemplo desde el inicio y buscar adeptos dentro de sus equipos para influir en las personas a todos los niveles a favor de hacer lo correcto siempre. “Todo es una constante negociación, aunque con valores y ética, no hay negociación. Por eso, comunico los valores y principios que me definen a mí y a la compañía. El mantenerme cercana al equipo y demostrarlo en cada acción es el principio para darle legitimidad a tu base de valores”, finaliza.