CALMA EN MEDIO DE LA TORMENTA
Rosario Rodríguez es una de las directivas más destacadas del sector turístico. Su talento ha sido salir fortalecida de las crisis.
Rosario Rodríguez es una de las mujeres más conocidas de la industria turística de México y América Latina por su trabajo en Royal Holiday, la compañía hotelera y de hospitalidad que hoy dirige. “Crecí con la empresa desde sus inicios”, sostiene con orgullo. “En el año 2000 entré en Cancún, justo en el boom del proyecto turístico. Empezamos a trabajar con clientes [inversionistas] norteamericanos, y de primera instancia estuve en el área de promoción”, cuenta. La firma es un club que ofrece destinos de vacaciones a sus socios en sus propios desarrollos, en hoteles afiliados, en cruceros y mediante intercambios con otras compañías. También tiene su cadena hotelera Park Royal, con hoteles en México, Puerto Rico, Buenos Aires y Miami. Rodríguez jugó un papel clave para hacer de la empresa lo que es hoy, primero en el departamento de mercadotecnia directa, que ella misma creó, y posteriormente en ventas. Mirando hacia atrás, la directiva considera un acierto haber comenzado los esfuerzos de promoción en una primera fase, y no haberse enfocado en la monetización hasta que ese otro equipo estuvo consolidado. “Pasé por distintas áreas de la empresa, y después de crear el área de marketing pude desarrollar de cero el de servicio. Ahí se consolidó mi carrera porque fijamos como un enfoque principal dar seguimiento a todo: a ventas, a operación, a nuevos negocios”, señala.
La ejecutiva, que estudió Mercadotecnia en la Universidad Iberoamericana, destaca que a pesar de la evolución de su carrera y sus cambios de roles, su pasión siempre ha sido la misma: “Acercar servicios de calidad a los clientes”.
VIVIR ENTRE CRISIS
Rodríguez ya está acostumbrada a las crisis mundiales periódicas que hunden el turismo, como la recesión de 2008 y el pánico por la influenza en México del año siguiente.
La directora general de Royal Holiday asegura que, en esas situaciones, lo importante es extraer lecciones. Por ejemplo, observar lo que sucedió con la industria turística en Estados Unidos, durante la crisis inmobiliaria, le permitió hacer un análisis de los posibles escenarios que viviría el turismo a nivel local si se diera un problema similar, y preparar a la compañía para enfrentarlo. Por ello, en los primeros meses de 2020, cuando estalló la pandemia de covid-19 pero nadie era capaz de prever su duración ni su impacto, Rodríguez fue una de las mentes más reactivas del sector, destaca Roberto Montalvo, director ejecutivo de la Confederación Panamericana de Escuelas de Hotelería, Gastronomía y Turismo, y académico de la Universidad Iberoamericana. “Royal Holiday tuvo una de las respuestas más rápidas para hablar de la crisis y sus retos, primero con inversionistas y luego con el público”.
Montalvo comenta que la empresa enfocó su actividad en ese primer momento en ofrecer nuevos servicios que cubrieran un tipo de demanda acorde con las nuevas condiciones sanitarias y garantizar que en el momento en que empezara a reactivarse la economía no perderían su lugar como líder de la industria. “Pensando en el club vacacional, por ejemplo, Rosario entendió el cambio en el momento de la pandemia e intentó conectar la forma de usar membresías para hacer home office en otros lugares”.
Gracias a su estrategia de comunicación, Royal Holiday no perdió presencia ni siquiera en un momento en que el turismo se congeló en casi todo el mundo.
Por su parte, Carlos Ávila, socio fundador de Consultores Hoteleros MX, considera que la pandemia ha dejado retos muy grandes y lecciones muy importantes para la empresa, como la necesidad de reconfigurar las posiciones. “La visión de Rosario Rodríguez es que el administrador de su hotel no es solo administrador, que un vendedor no es solo un vendedor. Ella entendió que en cada puesto debía contar con comunicadores y vendedores, pero también con roles que debían tener un componente muy grande de tecnología y de sostenibilidad”.
METER REVERSA
Sin embargo, el mayor aprendizaje de Rosario Rodríguez no salió de una crisis económica, sino de una apuesta fallida. “Nuestro paso por Brasil fue una oportunidad de aprender dónde nuestra estrategia funciona mejor, en qué lugares debemos poner nuestros esfuerzos para crecer y en cuáles no”, dice.
Royal Holiday comenzó las operaciones en el país sudamericano en 2010, luego de que diversos estudios de mercado le sugirieran similitudes entre el mercado brasileño y el mexicano. La realidad fue distinta, la rentabilidad no llegó y las perspectivas no eran halagüeñas, por lo que la empresa dio marcha atrás y abandonó la aventura. ¿Lo más difícil para Rosario Rodríguez? Dar a conocer la noticia a todo el equipo y hacer los arreglos jurídicos necesarios. “Creo que fue un crecimiento personal, y al final lo veo como un éxito porque me dio más conocimiento de todo lo que es nuestro mercado y de cuáles son nuestras fortalezas como empresa”. En ese momento reconoció la importancia de crear las condiciones adecuadas para que la gente pudiera hacer carrera en la empresa, pues el cierre de las operaciones brasileñas fue un severo golpe emocional para las personas que tuvieron que regresar a México.
Hoy, Rodríguez insiste con sus equipos de trabajo sobre la relevancia de conocer de primera mano la operación de distintas áreas con todo detalle, pero dando la libertad necesaria a quien finalmente es responsable de cada decisión. “Aún más después de lo que pasó con Brasil, me gusta darle confianza y libertad a la gente que trabaja conmigo”, puntualiza. “Todos tenemos momentos de duda en los que no sabes qué decisión tomar. Por eso es importante tener el apoyo desde presidencia para darles seguridad y espacio para equivocarse y enmendar lo que se puede hacer mejor, pues el turismo sigue siendo una industria muy dinámica”.
EN LA PANDEMIA, LA DIRECTIVA REACCIONÓ MÁS RÁPIDO QUE EL RESTO DEL SECTOR.