In­te­gra­ción sin do­lor.

home:tech magazine mexico - - CONTENIDO - Por Ser­gio Gai­tán

Si us­ted no con­tem­pla los cam­bios en la eje­cu­ción de los pro­yec­tos, el cos­to mo­ne­ta­rio y de pres­ti­gio pue­de ser al­to.

Den­tro de la sa­bi­du­ría po­pu­lar hay po­cas co­sas con men­sa­jes tan di­rec­tos, co­mo son los re­fra­nes; pa­ra muestra, es­te: “an­tes los perros se ama­rra­ban con lon­ga­ni­za”, que es una fra­se que, ade­más de pin­to­res­ca, in­di­ca tiem­pos pa­sa­dos de abun­dan­cia.

Si ha­bla­mos de nues­tra in­dus­tria es­to re­pre­sen­ta las épo­cas en las que los pro­duc­tos eran el rey y los már­ge­nes de uti­li­dad en su ven­ta eran más que bue­nos; tiem­pos en que nos po­día­mos dar el lu­jo de re­ga­lar cier­tos com­po­nen­tes o la mano de obra.

Las co­sas han cam­bia­do enor­me­men­te. Por un la­do, hoy la con­cien­cia del pa­pel de la tec­no­lo­gía en nues­tra vi­da dia­ria es no­ta­ble en to­dos los ni­ve­les; se­gun­do, y muy im­por­tan­te, la ex­pe­rien­cia de uso del usua­rio, en ge­ne­ral, es gra­ta y en mu­chos ca­sos con gran fa­ci­li­dad de in­te­gra­ción a sus ac­ti­vi­da­des co­ti­dia­nas -bas­ta ver la cur­va de apren­di­za­je de usua­rios que usan por pri­me­ra vez al­gún dis­po­si­ti­vo que hoy es bas­tan­te cor­ta-. Y, en tercer lu­gar, es­to ha­ce que pa­ra lo­grar que un ne­go­cio sea ren­ta­ble hoy, no sea su­fi­cien­te ser un “Mas­ter Je­di” de la tec­no­lo­gía, sino que tam­bién es ne­ce­sa­rio que la em­pre­sa que brin­da el ser­vi­cio sea efi­cien­te, y mu­cho. Nor­mal­men­te en­fo­ca­mos los es­fuer­zos de ven­ta de un pro­yec­to en las ha­bi­li­da­des téc­ni­cas de nues­tra em­pre­sa y ol­vi­da­mos que la par­te ad­mi­nis­tra­ti­va tam­bién ven­de.

Me re­fie­ro a que es co­mún te­ner una es­tra­te­gia de ven­ta bien de­fi­ni­da pe­ro, una vez que la pro­pues­ta fue apro­ba­da, el en­fo­que del pro­yec­to se di­lu­ye un po­co. Re­cor­de­mos que un pro­yec­to es­tá de­li­mi­ta­do por tiem­po, cos­to, ca­li­dad (y que en me­dio es­tá el ries­go), ade­más de­be­mos es­tar cier­tos en que el ba­lan­ce en­tre es­tos ele­men­tos es vi­tal pa­ra en­tre­gar al usua­rio el re­sul­ta­do desea­do y, al mis­mo tiem­po, que el ne­go­cio pro­duz­ca el mar­gen desea­do.

Pues hay un ele­men­to que fre­cuen­te­men­te pa­sa­mos por al­to y que afec­ta de ma­ne­ra im­por­tan­te el re­sul­ta­do desea­do en va­rios fren­tes; así co­mo la re­la­ción con el clien­te, la ma­ne­ra de tra­ba­jar de nues­tro per­so­nal téc­ni­co y en el re­sul­ta­do financiero del pro­yec­to.

Me re­fie­ro a los cam­bios. Es­tos pue­den dar­se por mu­chas ra­zo­nes: ar­qui­tec­tó­ni­cas, téc­ni­cas, cam­bios en la fun­cio­na­li­dad del pro­yec­to, es­té­ti­ca,

elec­ción del mo­de­lo en los pro­duc­tos, dis­po­ni­bi­li­dad y mu­chos más. El te­ma de fon­do es có­mo ad­mi­nis­tra­mos los cam­bios que sur­gen en el pro­yec­to.

Em­pe­ce­mos por de­fi­nir que en la ad­mi­nis­tra­ción de pro­yec­tos los cam­bios de­ben ser ma­ne­ja­dos me­dian­te una “Or­den de Cam­bio” y que és­te es un pro­ce­so que de­fi­ne có­mo los cam­bios mo­di­fi­can los al­can­ces del pro­yec­to, sin im­por­tar si son so­li­ci­ta­dos por el pro­pie­ta­rio, el ar­qui­tec­to, el in­ge­nie­ro de di­se­ño o el ins­ta­la­dor.

Un pro­yec­to de­be te­ner una de­fi­ni­ción de al­can­ces don­de de­be que­dar cla­ro el ni­vel de ca­li­dad de en­tre­ga, un pre­cio y un tiem­po de eje­cu­ción. Si al­guno de es­tos ele­men­tos cam­bia, lo más pro­ba­ble es que afec­te a los otros dos. Al res­pec­to, una bue­na prác­ti­ca es que, du­ran­te el pro­ce­so de ven­tas o en la des­crip­ción de al­can­ces, se ha­ya men­cio­na­do có­mo se ma­ne­ja­rían los cam­bios. Hay cam­bios que no afec­tan la mag­ni­tud del pro­yec­to, por ejem­plo “re­co­rre es­ta bo­ci­na”, pe­ro, pa­ra ver si hay im­pac­to de­be­ría exis­tir una re­vi­sión téc­ni­ca por­que aun­que apa­ren­te­men­te no ha­ya un cam­bio de cos­to, pue­de ha­ber im­pli­ca­cio­nes téc­ni­cas.

La Or­den de Cam­bio es un do­cu­men­to que de­be de­fi­nir con de­ta­lle el ajus­te so­li­ci­ta­do y de­be es­tar fir­ma­do por al­guien con au­to­ri­dad en el pro­yec­to. La or­den es re­vi­sa­da des­de los pun­tos de vis­ta co­mer­cial y téc­ni­co; de ahí se des­pren­den dos op­cio­nes: que el cam­bio no mo­di­fi­que pre­cio, tiem­po o ca­li­dad del pro­yec­to y, por lo tan­to, se ge­ne­ren las ins­truc­cio­nes ne­ce­sa­rias pa­ra pro­ce­der a eje­cu­tar­lo. O bien, que el cam­bio so­li­ci­ta­do si ten­ga im­pli­ca­cio­nes de tiem­po, cos­to o ca­li­dad y en­ton­ces de ahí se des­pren­de­rá una co­ti­za­ción por las ac­cio­nes a rea­li­zar (que pue­den ser no só­lo de equi­pos o ma­te­ria­les, pue­den fá­cil­men­te in­cluir tiem­po de tra­ba­jo de in­ge­nie­ría y mano de obra en ins­ta­la­ción) o bien un ajus­te en las fe­chas del pro­yec­to, et­cé­te­ra.

En la ac­tua­li­dad la ad­mi­nis­tra­ción de uno de nues­tros pro­yec­tos, cual­quie­ra, por sen­ci­llo que sea, es co­sa se­ria; de ahí pue­de de­pen­der el fu­tu­ro de una em­pre­sa. No han si­do ra­ros los ca­sos en los que un pro­yec­to mal ma­ne­ja­do pue­de po­ner en aprie­tos eco­nó­mi­cos a una em­pre­sa al gra­do de ha­cer­la que­brar. Por lo tan­to, as­pec­tos críticos den­tro de nues­tra or­ga­ni­za­ción son: ex­pli­car a los equi­pos de tra­ba­jo de­ta­lla­da­men­te có­mo un cam­bio pue­de te­ner afec­ta­cio­nes en cos­to, tiem­po o ca­li­dad. Y ade­más ex­pli­car al clien­te que ca­da cam­bio so­li­ci­ta­do re­quie­re una va­li­da­ción téc­ni­ca que des­pren­de­rá en una co­mer­cial.

Uno de los peo­res enemi­gos de nues­tra in­dus­tria es per­ma­ne­cer en el pro­yec­to más tiem­po del ne­ce­sa­rio; pa­ra em­pe­zar te­ne­mos fu­gas de di­ne­ro por ello y, lo peor, es que nor­mal­men­te se de­be a que es­ta­mos re­tra­sa­dos o con al­gún ti­po de pro­ble­ma téc­ni­co y, co­mo es­ta­mos en des­ven­ta­ja, ac­ce­de­mos a lo que el clien­te so­li­ci­te pa­ra em­pa­re­jar la si­tua­ción.

Lo más pro­ba­ble es que ten­ga­mos cam­bios en to­dos los pro­yec­tos que rea­li­za­mos y mien­tras más gran­de el pro­yec­to, más gran­de y com­ple­jo la mag­ni­tud de los cam­bios, pe­ro al mis­mo tiem­po, mien­tras me­jor pre­pa­ra­da es­té nues­tra com­pa­ñía pa­ra ad­mi­nis­trar los pro­yec­tos y con­tro­lar los cam­bios, me­nos da­ño nos ha­rán. De ahí la re­le­van­cia de con­tar con la fi­gu­ra de un Ad­mi­nis­tra­dor de Pro­yec­tos, una per­so­na de­di­ca­da y res­pon­sa­ble de con­tro­lar la lo­gís­ti­ca. Im­par­cial, no pue­de for­mar par­te de equi­pos de abas­te­ci­mien­tos, di­se­ño o ins­ta­la­cio­nes, sen­ci­lla­men­te por­que pier­de ob­je­ti­vi­dad al con­ver­tir­se en “juez y par­te”.

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