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¿El in­te­gra­dor in­de­pen­dien­te po­drá so­bre­vi­vir?

- Por Ser­gio Gai­tan, Di­rec­tor en GME Apren­di­za­je ser­gio.gai­tan@gmee­lec­tro­nics. com Business · Small Business · Career · Consumer Goods · Startups · Business Trends

En nues­tra in­dus­tria hay com­pa­ñías de to­dos ta­ma­ños, des­de muy gran­des, con ca­pa­ci­dad de ma­ne­jar si­mul­tá­nea­men­te va­rias ac­ti­vi­da­des co­ti­dia­nas, has­ta al­gu­nas pe­que­ñas, tan com­pac­tas co­mo dos o tres per­so­nas; cuan­do la em­pre­sa es tan re­du­ci­da to­do es di­fe­ren­te.

Hay quie­nes pien­san que sus opor­tu­ni­da­des son li­mi­ta­das y el po­ten­cial de opor­tu­ni­da­des de ne­go­cios es ba­jo; pe­ro tam­bién hay quién pien­sa que tie­nen ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas. En reali­dad, no hay una for­ma de de­cir que una em­pre­sa es gran­de o chi­ca ¿es el nú­me­ro de per­so­nas que la in­te­gran, el nú­me­ro de pro­yec­tos por año, el mon­to de fac­tu­ra­ción, el mon­to de com­pras a sus pro­vee­do­res? Lo que sí po­de­mos de­cir, es que ca­da em­pre­sa de­pen­dien­do de sus ca­rac­te­rís­ti­cas tie­ne un fun­cio­na­mien­to di­fe­ren­te.

Y en es­ta oca­sión nos ima­gi­na­mos co­mo pe­que­ñas em­pre­sas a las in­te­gra­das por 3 per­so­nas, sin con­si­de­rar el mon­to de sus pro­yec­tos, ni el nu­me­ro de pro­yec­tos por año.

Es co­mún que el pri­mer pen­sa­mien­to sea: no, no lo­gra­ran so­bre­vi­vir a épo­cas tan com­pli­ca­das co­mo es­tas, pe­ro es­to pue­de de­ber­se a que ten­de­mos a com­pa­rar­las a em­pre­sas con ma­yor nú­me­ro de em­plea­dos. Pe­ro si nos en­fo­ca­mos en ¿có­mo fun­cio­nan las em­pre­sas en nues­tra in­dus­tria?, el pa­no­ra­ma pue­de ser di­fe­ren­te.

Pa­ra to­das las em­pre­sas, la bús­que­da de opor­tu­ni­da­des de ne­go­cio es el pri­mer pa­so, pu­dié­ra­mos pen­sar que sus opor­tu­ni­da­des son me­no­res que las nues­tras, pe­ro la cla­ve, en reali­dad, es el ti­po de pro­yec­tos en el que ca­da com­pa­ñía se en­fo­ca, aun­que es po­si­ble que com­pa­ñías pe­que­ñas lo­gren ob­te­ner pro­yec­tos de mon­tos im­por­tan­tes, no es lo más co­mún, lo que po­de­mos con­si­de­rar nor­mal es que se en­fo­quen en pro­yec­tos sen­ci­llos. Pe­ro es­tos tie­nen la ca­rac­te­rís­ti­ca de en­trar y sa­lir en cor­to tiem­po, y si el tra­ba­jo es­tá bien he­cho, es un buen ne­go­cio.

Si ha­bla­mos de la me­to­do­lo­gía de tra­ba­jo en em­pre­sas gran­des, el si­guien­te pa­so de la vi­si­ta al clien­te, es la ela­bo­ra­ción de

la pro­pues­ta y es­te es uno de los pun­tos don­de em­pre­sas pe­que­ñas pue­den te­ner ven­ta­jas sig­ni­fi­ca­ti­vas: en pri­mer lu­gar, por­que quien vi­si­ta al clien­te es quien ha­ce la pro­pues­ta y por lo tan­to no hay du­das en los al­can­ces del pro­yec­to, mien­tras que en el otro ca­so, es fre­cuen­te que quien vi­si­ta al clien­te no ha­ce la pro­pues­ta y es ne­ce­sa­rio trans­cri­bir lo que el clien­te quie­re, lo de me­nos es el tiem­po que es­to lle­va, lo de mas es que en el ca­mino pue­de per­der­se par­te de ese men­sa­je y la con­se­cuen­cia sue­le ser des­de des­a­li­nea­mien­to en pre­cios, has­ta al­can­ces no cla­ros o que no cum­plen la ex­pec­ta­ti­va del clien­te.

La par­te ad­mi­nis­tra­ti­va es otro gran di­fe­ren­cia­dor, cuan­do la mis­ma per­so­na que vende y di­se­ña se ha­ce car­go de com­pras, pa­gos, lo­gís­ti­ca y de­más te­mas, no só­lo es el tiem­po in­vo­lu­cra­do, es tam­bién tiem­po que no pue­de de­di­car­se a la pros­pec­ción, aten­ción al clien­te o al avan­ce en la eje­cu­ción de un pro­yec­to. Por su­pues­to se pue­de con­tar con ayu­da de ex­ter­nos, pe­ro es­to oca­sio­na cos­tos.

Aun­que me­no­res gas­tos ma­xi­mi­zan la ren­ta­bi­li­dad, no es una bue­na idea ba­sar el mo­de­lo de ne­go­cios en mar­cas de me­nor ni­vel de pre­cio, mu­cho me­nos en re­ga­lar o co­brar nues­tros ser­vi­cios a pre­cios de­ma­sia­do ba­jos; los ser­vi­cios de­ben te­ner un va­lor pro­por­cio­nal a nues­tras ha­bi­li­da­des, de lo con­tra­rio, es co­mo pen­sar que el usua­rio pu­die­ra ha­cer las co­sas por sí mis­mo y no re­que­rir nues­tros ser­vi­cios.

Un re­to im­por­tan­te es la se­lec­ción de las mar­cas, en es­pe­cial por­que no son ra­ros los pro­vee­do­res que bus­can el cum­pli­mien­to de una cuo­ta de ven­tas, el pri­mer pen­sa­mien­to sue­le ser re­cha­zo al com­pro­mi­so, por­que ten­dría­mos que com­pro­me­ter­nos a una mar­ca y que es­to nos ha­ga dé­bi­les an­te el clien­te y no po­der­le ofre­cer la mar­ca que el pi­da.

En reali­dad, los clien­tes que pi­den una mar­ca en par­ti­cu­lar no son mu­chos y sien­do no­so­tros los ex­per­tos de­be­ría­mos po­der se­lec­cio­nar los pro­duc­tos y mar­cas ade­cua­dos pa­ra el pro­yec­to y de­fen­der­los an­te el clien­te co­mo lo ne­ce­sa­rio pa­ra

cum­plir la fun­cio­na­li­dad es­pe­ra­da y que al mis­mo tiem­po nos per­mi­te las fa­ci­li­da­des de ser­vi­cio ne­ce­sa­rias. En cuan­to a las mar­cas, sin du­da que un acer­ca­mien­to a los pro­vee­do­res siem­pre es im­por­tan­te, en es­pe­cial en em­pre­sas pe­que­ñas, es co­mo con­ven­cer al pro­vee­dor que, aun­que pe­que­ños, po­de­mos com­ple­men­tar­nos bien en be­ne­fi­cio de am­bas par­tes, pe­ro la cla­ve es ho­nes­ti­dad y aper­tu­ra.

Con­clu­sión

Sin du­da, el pun­to crí­ti­co en una em­pre­sa pe­que­ña es la or­ga­ni­za­ción y ma­ne­jo del tiem­po, aun­que vién­do­lo bien, es un te­ma pa­ra to­das las com­pa­ñías, sin im­por­tar el ta­ma­ño. El más gran­de di­fe­ren­cia­dor es­tá en co­mo ca­da em­pre­sa es­tá es­truc­tu­ra­da, la de­fi­ni­ción de sus pro­ce­sos y me­to­do­lo­gías de tra­ba­jo.

Cla­ro que en es­ta tor­men­to­sa épo­ca, to­das la com­pa­ñías pe­que­ñas, me­dia­na o gran­des co­rren peligro, por lo tan­to, en nues­tra in­dus­tria con­tar con de­fi­ni­cio­nes, pla­nes de ne­go­cios y pro­ce­sos cla­ros (si, se­ría ideal que aun em­pre­sas pe­que­ñas los ten­gan), pue­de ha­cer la di­fe­ren­cia en­tre sa­lir ade­lan­te o no.

No po­de­mos ne­gar que una em­pre­sa pe­que­ña es en­te­ra­men­te di­fe­ren­te, re­pre­sen­ta más tra­ba­jo y el com­pro­mi­so de ser bueno o más bien ser muy bueno tan­to en lo téc­ni­co co­mo en lo ad­mi­nis­tra­ti­vo es un ele­men­to vi­tal; va­mos, has­ta to­mar va­ca­cio­nes se ve co­mo al­go com­pli­ca­do, pe­ro hay bue­nas opor­tu­ni­da­des pa­ra so­bre­vi­vir, por lo que la con­clu­sión es sen­ci­lla, no im­por­ta tan­to el ta­ma­ño de la em­pre­sa, lo im­por­tan­te es la or­ga­ni­za­ción, es­tra­te­gias y pla­nes de ac­ción, lo mis­mo en em­pre­sas de cual­quier ta­ma­ño.

La mú­si­ca de hoy se agra­de­ce al trio de Co­llin Va­llon, un clá­si­co trio de jazz, piano, con­tra­ba­jo y ba­te­ría, co­mo hay tan­tos, pe­ro su mú­si­ca es mag­ní­fi­ca, al más pu­ro es­ti­lo del jazz eu­ro­peo de van­guar­dia, pa­ra pa­sar una tar­de (o va­rias) des­cu­brien­do su fan­tás­ti­ca mú­si­ca y pa­ra in­vo­lu­crar otros sen­ti­dos apa­re­ció un whisky, hoy fue un Glen­mo­ran­gie añe­ja­do 10 años, cu­yo sa­bor va per­fec­to con el jazz de hoy.

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