EL SOCIO DE MIS SUENOS
QUEDARON ATRÁS LOS DÍAS EN QUE LAS ARMADORAS DICTABAN ÓRDENES DE COMPRA A SUS PROVEEDORES. POR EL CONTRARIO, HOY QUIEREN QUE ELLOS SE APROPIEN DEL DISEÑO Y PROPONGAN SOLUCIONES INNOVADORAS.
Durante 30 años, la empresa mexicana Polienvases se dedicó a fabricar juguetes, pero con la entrada en vigor del TLCAN, en 1994, sus ventas se fueron en picada ante la creciente importación de esos productos. La compañía estaba al borde de la quiebra cuando Ismael Gómez, hijo del fundador, leyó en un libro del Banco Nacional de Comercio Exterior que la apertura comercial traería la manufactura de empresas multinacionales de electrodomésticos, automóviles y autopartes. “Vimos que había una oportunidad”, dice. Por ello, a finales de la década de 1990 se diversificó hacia otras actividades.
Polienvases migró primero a la elaboración de electrodomésticos y, luego, incursionó en la industria automotriz. En 2002 se convirtió en ISGO Manufactura.
Empezó como Tier 2 —es decir, como proveedor indirecto de una armadora—. Con las mismas máquinas de inyección, soplado y termoformado que utilizaba para producir electrodomésticos, empezó a fabricar una pieza de plástico para el modelo Chevy que, en ese tiempo, General Motors producía en su planta de Ramos Arizpe, Coahuila.
En ese momento las exigencias de su cliente eran básicamente dos: calidad y tiempos de entrega. ISGO Manufactura invirtió en robustecer el área de calidad y en conseguir las certificaciones, pero Gómez quiso ir más allá. “Nos dimos cuenta de que para mantenernos en este negocio teníamos que ser proactivos, y esto implicó la creación de nuevas áreas”, cuenta.
Basta llamar al conmutador de la empresa para tener una idea de su estructura. Después de la bienvenida, la grabación enumera todos los departamentos: ingeniería, producción, mantenimiento, operaciones, tecnología, diseño, compras. La firma también abrió
dos centros de ingeniería, uno en Detroit y otro en Alemania, y tres plantas, dos en Nuevo León y una en San Luis Potosí.
Este cambio en su estructura le abrió las puertas para convertirse en proveedor directo —Tier 1— de General Motors, con la producción del pedal de aceleración para algunos de los modelos que la armadora estadounidense fabrica en México y Sudamérica. Fiat Chrysler, BMW, Mercedes Benz, Toyota y Mazda también están hoy en su lista de clientes.
Ahora, esta empresa regiomontana de 700 empleados es parte del grupo de firmas mexicanas que han logrado insertarse en la cadena automotriz, donde también participan decenas de compañías alemanas, francesas, estadounidenses, japonesas, coreanas, chinas, indias, brasileñas y argentinas.
El caso de ISGO Manufactura sirve de ejemplo para otras empresas nacionales que buscan integrarse en el sector como Tier 1, y que, para lograrlo, deben transformar sus procesos industriales con base en cuatro grandes pilares que las armadoras buscan en su ‘proveedor ideal’: calidad, proactividad, rapidez de entrega y costos competitivos.
RESUÉLVEME LA VIDA
En la carrera por ganar mayor participación en los mercados, las armadoras buscan diferenciadores. “Requerimos que los proveedores, además de cumplir con los parámetros de calidad y los tiempos de entrega, sean capaces de proponernos ideas novedosas de productos o servicios que nos den alguna ventaja
competitiva”, dice Raymundo Garza, director de compras en General Motors México.
Por ejemplo, Faurecia, un fabricante francés de consolas y asientos, ya trabaja en diseñar esos componentes para los autos que estarán a la venta en cinco años. Según su propuesta, las nuevas consolas ya no tendrán botones, sino que serán paneles touch que emitirán una ligera vibración al tacto. Los asientos también serán cada vez más ‘inteligentes’, con sensores que detectarán los signos vitales del conductor y determinarán su nivel de estrés o cansancio, a partir de lo cual activarán sistemas para contrarrestar ese estado.
“A partir de la frecuencia cardiaca, el asiento puede detectar si la persona que está al volante está a punto de quedarse dormida y emitir alguna vibración para despertarla, y prevenir un accidente de tránsito”, señala Matthew Benson, gerente de Innovación Avanzada de la firma.
Faurecia utiliza toneladas de una variación del cannabis, conocida como cáñamo, para extraer la fibra y producir biomateriales. “El cannabis es una fibra que, al mezclarse con resinas plásticas como el polipropileno, se convierte en un material muy resistente y ligero”, explica Benson. Así, el tablero del Alfa Romeo Giulia pesa 17% menos que uno estándar, mientras que el panel de puerta del Peugeot 308 es 25% más ligero.
Para captar nuevos clientes, esta firma renta cada año —en enero— un espacio en el hotel Crown Plaza, al frente del Cobo Center de Detroit, donde se realiza uno de los autoshow más importantes del mundo. Allí, Faurecia recibe a los directores globales de compras de las automotrices, quienes pueden probar los prototipos, mientras los ingenieros explican el uso de la tecnología, en espera de que se interesen.
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
Sin embargo, aunque las automotrices están abiertas a que los proveedores ofrezcan productos o servicios novedosos, “a veces nos encontramos con empresas pequeñas que tienen buenas ideas, pero que no necesariamente tienen capacidad para producir en masa —comenta Eduardo Núñez, gerente del área de compras de BMW México—. Y requerimos ambas cosas”.
Otro de los requerimientos que tienen en cuenta las armadoras respecto a sus proveedores es que posean la capacidad de producir cerca de los lugares donde ensamblan los autos. Esto es crítico en el caso de las compañías que que fabrican componentes esenciales como tableros o asientos.
MÁS BARATO POR DOCENA
En un salón de un hotel de la Ciudad de México, Volkswagen organiza una reunión con varios proveedores. La dinámica es parecida a la de una subasta: las firmas interesadas presentan su propuesta para ganar el contrato. “Gana la que ofrezca la mejor relación costo-beneficio”, explica Charles Shaver, CEO global del fabricante de pinturas Axalta, proveedor de la empresa alemana en su planta de Puebla.
En la industria automotriz, los márgenes que maneja el sector son de apenas 2 o 3%. El negocio está en el volumen de venta.
Para mantenerse rentables, las automotrices pactan descuentos con sus proveedores. “Cada año debemos ofrecer un precio 5% inferior —cuenta Shaver—. Todo el tiempo estamos buscando áreas de oportunidad para volvernos más eficientes”, agrega.
Porque, si entrar como proveedor es complicado, mantenerse es un reto constante. Si no vigilan sus costos y el precio que ofrecen, pueden terminar perdiendo los clientes que tanto les costó ganar. Es un trabajo donde los desafíos nunca terminan, destaca Ismael Gómez, el director de ISGO. “Proveer al sector automotriz tiene su chiste. Nosotros tenemos muchos años desarrollando la empresa. Las áreas de innovación, diseño, prototipos... Todas se tienen que hacer muy robustas porque es lo que espera la armadora. Todo esto para no cometer ningún error ni darle ningún problema a la armadora”.