RE­ES­TRUC­TU­RAR LOS COS­TOS

Una pro­pues­ta de AT Kear­ney.

Manufactura - - SECTORES - Por Miguel Li­món, Ós­car Már­quez y Julio Ser­na * Los au­to­res tie­nen los si­guien­tes car­gos en AT Kear­ney: Julio Ser­na, di­rec­tor, y Miguel Li­món y Ós­car Már­quez, con­sul­to­res.

El pri­mer pa­so es el de­sa

rro­llo de la lí­nea ba­se pa­ra trans­pa­ren­tar el gas­to de ca­da una de las fun­cio­nes de la com­pa­ñía y asig­nar­lo ade­cua­da­men­te a las dis­tin­tas lí­neas de ma­nu­fac­tu­ra o de ne­go­cio.

Pa­ra ello hay que ana­li­zar el gas­to de años an­te­rio­res y el pre­su­pues­to del año en cur­so pa­ra ve­ri­fi­car si la in­for­ma­ción re­fle­ja de for­ma co­rrec­ta el gas­to por fun­ción y lí­nea de pro­duc­ción.

Una en­cues­ta pos­te­rior de ac­ti­vi­da­des ayu­da a es­ti­mar el tiem­po que de­di­can los em­plea­dos a ca­da ac­ti­vi­dad por lí­nea de pro­duc­ción de acuer­do con los im­pul­so­res (dri­vers) aso­cia­dos a ca­da ta­rea. Los re­sul­ta­dos ayu­da­rán de­ter­mi­nar ajus­tes al pre­su­pues­to ac­tual y ha­cer reasig­na­cio­nes en áreas. En­tre­vis­tas en pa­ra­le­lo con lí­de­res de área ayu­dan a iden­ti­fi­car ini­cia­ti­vas exis­ten­tes de re­duc­ción de cos­tos y en­ten­der a ma­yor de­ta­lle la or­ga­ni­za­ción y las fun­cio­nes de los dis­tin­tos de­par­ta­men­tos.

El se­gun­do pa­so es la iden­ti­fi­ca­ción de opor­tu­ni­da­des de re­duc­ción de cos­tos. Pa­ra mé­tri­cas cuan­ti­ta­ti­vas com­pa­ra­mos los prin­ci­pa­les KPI de ca­da fun­ción con bench­marks de la in­dus­tria y la re­gión. Pa­ra se­lec­cio­nar los bench­marks ade­cua­dos, apa­lan­ca­mos ba­ses de da­tos in­ter­na­cio­na­les y na­cio­na­les, ade­más de la in­for­ma­ción que he­mos re­co­lec­ta­do a tra­vés de nues­tra ex­pe­rien­cia.

Por ejem­plo, pa­ra el área de Re­cur­sos Hu­ma­nos in­ves­ti­ga­mos el sa­la­rio pro­me­dio de em­plea­dos de ma­nu­fac­tu­ra, la ro­ta­ción del per­so­nal, el au­sen­tis­mo, en­tre otros.

En lo cua­li­ta­ti­vo, con­tras­ta­mos las prác­ti­cas de las com­pa­ñías con­tra me­jo­res prác­ti­cas de in­dus­tria. Es­to sir­ve pa­ra iden­ti­fi­car áreas de opor­tu­ni­dad en la ope­ra­ción y ana­li­za­mos el im­pac­to es­ti­ma­do de adop­tar esas me­jo­res prác­ti­cas. Fi­nal­men­te, de­ter­mi­na­mos bre­chas que se pue­den ce­rrar y cuá­les se con­si­de­ran es­truc­tu­ra­les y, por en­de, inal­can­za­bles. Por ejem­plo, la ubi­ca­ción geo­grá­fi­ca de la plan­ta, a me­nos que se es­té eva­luan­do su re­lo­ca­li­za­ción.

Es im­por­tan­te men­cio­nar que no to­das las opor­tu­ni­da­des iden­ti­fi­ca­das tie­nen un im­pac­to mo­ne­ta­rio, en al­gu­nos ca­sos rea­li­za­mos recomendaciones con un be­ne­fi­cio cua­li­ta­ti­vo.

Por ejem­plo, de es­truc­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal co­mo el reasig­nar res­pon­sa­bi­li­da­des de acuer­do con

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