SI EN­FREN­TAS IN­CER­TI­DUM­BRE, ES ME­JOR ES­TAR ACOM­PA­ÑA­DO

ARUN BA­JAJ TIE­NE UNA MI­SIÓN NA­DA SEN­CI­LLA: QUE LA ALIAN­ZA NIS­SAN-RE­NAULT Y MIT­SU­BIS­HI LO­GRE SI­NER­GIAS POR 10,000 MI­LLO­NES DE EU­ROS PA­RA 2022.

Manufactura - - MANAGEMENT - POR PU­RI LU­CE­NA

Arun Ba­jaj es­cu­cha aten­to la ex­pli­ca­ción. El vi­ce­pre­si­den­te se­nior de Re­cur­sos Hu­ma­nos y Ges­tión de Ta­len­to de la Alian­za Nis­san-Re­nault-Mit­su­bis­hi asien­te mien­tras May­ra Gon­zá­lez, pre­si­den­ta y directora ge­ne­ral de Nis­san Me­xi­ca­na, le ex­pli­ca los pró­xi­mos pla­nes de la com­pa­ñía en el país y có­mo es­tá con­so­li­dan­do la cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal. La em­pre­sa, con su ca­pa­ci­dad de ma­nu­fac­tu­ra, for­ma par­te cla­ve de la es­tra­te­gia de in­te­gra­ción de la alian­za, que es­tá pró­xi­ma a cum­plir 20 años (en 1999 co­men­zó la unión en­tre Nis­san y Re­nault y el año pa­sa­do se unió Mit­su­bis­hi). ¿Qué ha lle­va­do a que tres au­to­mo­tri­ces, que en prin­ci­pio se­rían com­pe­ten­cia, lle­ga­ran a un ni­vel de con­fian­za co­mo pa­ra com­par­tir sus es­fuer­zos de in­no­va­ción y desa­rro­llo?

La cla­ve es­tá en las si­ner­gías en desa­rro­llo de tec­no­lo­gía y en cos­tos. La me­ta pa­ra 2022 es lle­gar a los 10,000 mi­llo­nes de eu­ros de aho­rro. La alian­za va en buen ca­mino: el año pa­sa­do las tres au­to­mo­tri­ces lo­gra­ron au­men­tar es­tas si­ner­gias 14%, pa­ra lle­gar a los 5,700 mi­llo­nes de eu­ros. Pa­ra ello, han crea­do una es­tra­te­gia de tra­ba­jo en con­jun­to: des­de el in­ter­cam­bio de ta­len­to (del que Gon­zá­lez, que ini­ció su ca­rre­ra en Re­nault, es un ejem­plo), has­ta el desa­rro­llo con­jun­to de tec­no­lo­gía y la co­la­bo­ra­ción en ma­te­ria de In­ves­ti­ga­ción y Desa­rro­llo. “No fue un Big Bang, to­do el pro­ce­so ha si­do una evo­lu­ción en cuan­to a la for­ma en la que las com­pa­ñías se han ido unien­do”, ex­pli­ca Ba­jaj, quien apun­ta que uno de sus re­tos es que los 450,000 co­la­bo­ra­do­res que su­man las tres em­pre­sas apor­ten ha­cia un ga­nar-ga­nar pa­ra to­das. To­do, sin que ca­da mar­ca pier­da su per­so­na­li­dad.

MA­NU­FAC­TU­RA: ¿Có­mo tra­ba­ja la alian­za en tér­mi­nos de ma­na­ge­ment? ¿Có­mo lo­gra ofre­cer soluciones pa­ra las tres em­pre­sas?

ARUN BA­JAJ: Creo que des­de fue­ra la gen­te ob­ser­va a la alian­za y se pre­gun­ta có­mo ope­ra, si se tra­ta de com­pa­ñías tan dis­tin­tas. Ha si­do un ver­da­de­ro pro­ce­so de evo­lu­ción. Cuan­do Re­nault in­vir­tió por pri­me­ra vez en Nis­san, a fi­na­les de los años 90, co­men­zó de for­ma muy prag­má­ti­ca. Y creo que esa es una de nues­tras cla­ves: so­mos muy prag­má­ti­cos, bus­ca­mos soluciones de ne­go­cio, no se tra­ta de una res­tric­ción teó­ri­ca. Cuan­do em­pe­za­mos, lo hi­ci­mos a tra­vés de las com­pras. Y es muy sim­ple, ca­da com­pa­ñía au­to­mo­triz ne­ce­si­ta ace­ro la­mi­na­do: ¿có­mo apro­ve­char nues­tra es­ca­la pa­ra ob­te­ner el me­jor cos­to cuan­do com­pra­mos? Nues­tro pre­cio de com­pra re­pre­sen­ta una gran par­te de nues­tra fac­tu­ra­ción, así que co­men­za­mos con com­pras, por­que era al­go con­cre­to, ade­más de un man­da­to cla­ro pa­ra re­du­cir cos­tos. Eso fue un pe­que­ño ejem­plo de có­mo las em­pre­sas iban a tra­ba­jar jun­tas. Des­pués, evo­lu­cio­na­mos ha­cia un pe­rio­do en el que ha­cía­mos mu­chos equi­pos in­ter­em­pre­sa­ria­les, en dis­tin­tas áreas, com­par­tien­do pla­ta­for­mas. La si­guien­te fa­se fue dar­nos cuen­ta, por ejem­plo en el ca­so de Mé­xi­co, de que po­día­mos fa­bri­car los vehícu­los. Las em­pre­sas em­plean un gran ca­pi­tal, las plan­tas son muy cos­to­sas: có­mo po­dría­mos en­ton­ces apro­ve­char nues­tra ca­pa­ci­dad in­dus­trial. Bus­ca­mos cuá­les eran las me­to­do­lo­gías pa­ra pro­du­cir y co­men­za­mos a desa­rro­llar lo que lla­ma­mos ‘in­ge­nie­ría de pro­duc­ción’. Por úl­ti­mo, lle­ga­mos a don­de es­ta­mos hoy, a in­te­grar la In­ves­ti­ga­ción y Desa­rro­llo, y eso con­sis­te en pla­ta­for­mas co­mu­nes.

¿Cuál es la cla­ve pa­ra que es­te ti­po de es­ta­te­gia fun­cio­ne pa­ra las tres au­to­mo­tri­ces?

Al ope­rar con un es­pí­ri­tu y una men­ta­li­dad de alian­za tienes que de­jar bien cla­ras las re­glas de ope­ra­ción: ase­gu­rar­te de ser muy trans­pa­ren­te, por­que las alian­zas tra­ba­jan so­bre una ba­se de con­fian­za y, si no hay trans­pa­ren­cia, es muy difícil que es­ta con­fian­za exis­ta. La co­la­bo­ra­ción se tra­ta de com­par­tir, y tienes que apren­der a ha­cer­lo. Pa­ra no­so­tros no fue per­fec­to, tu­vi­mos que apren­der y ga­nar­nos un ni­vel de con­fian­za y trans­pa­ren­cia. El se­gun­do as­pec­to es que uno de­be ser cla­ro en tér­mi­nos de lo que mi­de. En la alian­za te­ne­mos la vi­sión de que to­do de­be ser un ga­nar-ga­nar pa­ra las tres em­pre­sas. Es­ta es la re­gla bá­si­ca de las ga­nan­cias y sig­ni­fi­ca que no va­mos a las­ti­mar a una em­pre­sa pa­ra be­ne­fi­ciar a otra.

Una de las es­tra­te­gias es el in­ter­cam­bio de ta­len­to. De he­cho, en Mé­xi­co hay 50 ex­pa­tria­dos. ¿Có­mo fun­cio­na es­te pro­ce­so?

Con­ta­mos con un pe­que­ño equi­po de ges­tión del ta­len­to pa­ra la alian­za. Bá­si­ca­men­te, tra­ta de iden­ti­fi­car al que pue­de ser­vir a las tres com­pa­ñías. Qui­zá al­gu­nas per­so­nas es­tén más orien­ta­das ha­cia una em­pre­sa, por ejem­plo, por la len­gua, pe­ro se tra­ta de iden­ti­fi­car ta­len­to que ten­ga una adap­ta­bi­li­dad in­trín­se­ca. Se to­ma en cuen­ta el desa­rro­llo de la ca­rre­ra. Si tienes a una per­so­na que tie­ne cier­to pues­to, pe­ro tie­ne el po­ten­cial de fun­gir co­mo di­rec­tor ge­ne­ral, usa­mos ese ta­len­to co­mo una opor­tu­ni­dad y lo desa­rro­lla­mos, en vez de con­tra­tar a al­guien de fue­ra. De esa for­ma re­for­za­mos tam­bién la men­ta­li­dad de la alian­za. Nor­mal­men­te, le di­go a la gen­te que lle­ga a Nis­san, a Re­nault o a Mit­su­bis­hi, que se es­tá lle­van­do tres em­pre­sas por el pre­cio de una, y que su ca­rre­ra se va am­pliar mu­cho más. Y ac­ti­va­men­te ha­ce­mos eso, reuni­mos a los lí­de­res de ope­ra­ción de las tres com­pa­ñías pa­ra ha­blar so­bre el in­ter­cam­bio de ta­len­to. Es­to les per­mi­te co­no­cer al de otras em­pre­sas, pe­ro siem­pre con el prin­ci­pio de ga­nar-ga­nar, ja­más sa­ca­ría­mos a al­guien de una em­pre­sa y lo obli­ga­ría­mos a ir­se a otra. Pa­ra la gen­te es bas­tan­te bueno, por­que ob­tie­nen dis­tin­tas opor­tu­ni­da­des. Le da­mos a la gen­te opor­tu­ni­dad de ca­rre­ra y de ser glo­ba­les, y re­pre­sen­ta una pro­pues­ta muy atrac­ti­va pa­ra in­te­grar­se a Nis­san Mé­xi­co y sa­ber que po­drías ter­mi­nar tra­ba­jan­do pa­ra Re­nault en Fran­cia, o ir­te a Nis­san Nor­tea­mé­ri­ca, o ter­mi­nar en Mit­su­bis­hi, en Ja­pón. No­so­tros usa­mos es­to ac­ti­va­men­te cuan­do re­clu­ta­mos.

¿Có­mo se be­ne­fi­cian las tres em­pre­sas del desa­rro­llo tec­no­ló­gi­co?

Cuan­do ha­bla­mos de tec­no­lo­gía, si po­de­mos ofre­cer una so­lu­ción pa­ra las tres em­pre­sas es in­creí­ble, por­que nos en­fren­ta­mos a mu­chos cos­tos tec­no­ló­gi­cos en nues­tros vehícu­los. Por ejem­plo, ha­blan­do de co­nec­ti­vi­dad, si van a ser au­tó­no­mos o que ten­gan un cam­bio en el tren de po­ten­cia, el pa­so de com­bus­tión in­ter­na a eléc­tri­cos... Esos cos­tos tec­no­ló­gi­cos son enor­mes den­tro de una in­dus­tria en la que ha­ce diez años el mo­tor de com­bus­tión in­ter­na só­lo se me­jo­ra­ba un po­co, se ha­cía más po­ten­te, o se agre­ga­ba un aho­rro de com­bus­ti­ble. Hoy ha­bla­mos de gran­des cam­bios... y gran­des in­ver­sio­nes. Y otro te­ma es que ni si­quie­ra sa­be­mos si nues­tros clien­tes van a pa­gar por ello; pe­ro lo que sí sa­be­mos es que te­ne­mos que avan­zar en cuan­to tec­no­lo­gía.

¿Tra­ba­jar de ma­ne­ra in­te­gra­da per­mi­te ba­jar los cos­tos de la in­no­va­ción?

Exac­ta­men­te. Y es­tos son tiem­pos in­cier­tos, así que po­der re­par­tir es­tos gas­tos en­tre las tres em­pre­sas es me­jor que te­ner a una so­la apos­tan­do por al­go y es­pe­ran­do que re­sul­te. So­mos tres em­pre­sas, así que po­de­mos ha­cer mu­chas co­sas jun­tas. Es muy dis­tin­to, son mu­chos cam­bios a los que nos en­fren­ta­mos, así que ne­ce­si­ta­mos una alian­za que en­fren­te es­tos cam­bios de una ma­ne­ra más fuer­te. Pa­ra las de­más em­pre­sas au­to­mo­tri­ces in­di­vi­dua­les, no creo que va­ya a ser tan fá­cil.

¿Y cuál es la es­tra­te­gia pa­ra lo­grar­lo?

La cla­ve es ase­gu­rar­nos de ope­rar. So­mos muy fuer­tes co­mo alian­za, te­ne­mos ob­je­ti­vos es­pe­cí­fi­cos y eso es­tá apa­lan­can­do nues­tra ven­ta­ja com­pe­ti­ti­va a tra­vés de nues­tra es­ca­la, de la in­no­va­ción en nues­tro de­par­ta­men­to co­mún de In­ves­ti­ga­ción y Desa­rro­llo y a tra­vés de nues­tro ta­len­to fren­te a to­dos los re­tos que en­fren­ta­mos; por ejem­plo de nues­tros com­pe­ti­do­res que lle­gan de to­dos la­dos. Creo que es­tos son los dos fac­to­res prin­ci­pa­les, y me in­clino más por el del ta­len­to. El he­cho de ope­rar ba­jo una alian­za nos per­mi­te ma­ne­jar to­dos es­tos cam­bios de una me­jor ma­ne­ra, con una men­ta­li­dad abier­ta que nos per­mi­te en­fren­tar los cam­bios que re­fle­jan los clien­tes.

¿Es tam­bién una ma­ne­ra de afron­tar re­tos o ame­na­zas, co­mo los cam­bios en los acuer­dos co­mer­cia­les?

Cuan­do en­fren­tas in­cer­ti­dum­bre, siem­pre es me­jor es­tar acom­pa­ña­do, te­ner gen­te al­re­de­dor. Creo que es­ta­mos en tiem­pos in­cier­tos, que to­dos en­fren­tan tiem­pos in­cier­tos, así que es me­jor si tienes gen­te con­ti­go. Pa­ra es­tas tres em­pre­sas que es­tán jun­tas, par­te de es­ta es­tra­te­gia es cre­cer y pros­pe­rar co­mo mar­cas en es­tos tiem­pos in­cier­tos. Un ejem­plo es cuan­do atra­ve­sa­mos la cri­sis de 2008, tan­to Re­nault co­mo Nis­san se for­ta­le­cie­ron mu­cho a par­tir de ello, in­clu­so más que nues­tros com­pe­ti­do­res, pe­ro creo que es por la agi­li­dad que desa­rro­lla­mos co­mo gru­po.

FO­TO: JI­ME­NA ZA­VA­LA

Arun Ba­jaj em­pe­zó a tra­ba­jar en Ford Ca­na­dá en 1995. Ahí co­men­zó su ca­rre­ra au­to­mo­triz.

Newspapers in Spanish

Newspapers from Mexico

© PressReader. All rights reserved.