CONTRATOS MÁS ESTRATÉGICOS

Alejandro Escobar, de A.T. Kearney

Aquí una historia que puede extrapolarse a más de una empresa con resultados óptimos. Una petrolera con operaciones en el Golfo de México tenía contratados tres barcos de servicios especializados costa afuera con una utilización aparente de menos de 10%, algo que cualquiera –en un rol de honesta administración– hubiese reparado al momento de renovar los contratos.

Tras un análisis del caso, la conclusión fue sorprendente: la maximización del valor avalaba la contratación no de tres, sino de cuatro embarcaciones, con todo y la ‘aparente’ baja tasa de uso.

¿Cómo era posible? Gracias a la cantidad disponible de información de más de tres años en la supervisión de los contratos, se observó que en promedio se realizaban poco más de 80 operaciones al mes. El tiempo de la embarcación se dividía –en promedio– en 32% en navegación, reabastecimiento y espera en muelle; 19% en espera por mal tiempo, 16% en instalación/desinstalación, 20% en esperas por operaciones en plataforma responsabilidad de la petrolera, y menos del 10% en operación real en plataforma. El análisis detonó la revisión de la estructura del contrato, la posibilidad de estabilizar la demanda, y el entendimiento de los retrasos por operaciones en plataforma. Lo interesante, sin embargo, no son los promedios pues la capacidad ‘aparentemente’ ociosa se explica por la variación de la demanda.

En el tiempo analizado, el número mensual de operaciones variaba de 60 a 110, es decir variaba en -25% a +40% del promedio. Eso explicaba todo: ese rango genera la necesidad de tener “listas” las embarcaciones y equipos para poder servir en todo momento.

Tomando en cuenta el costo de oportunidad de tener esperando un pozo, generamos un modelo de optimización. Una de las conclusiones fue que la firma petrolera requería de más embarcaciones para evitar la pérdida de 30 a 50 millones de dólares anuales.

Este modelo puede extrapolarse a más empresas. Echarlo a andar implica un análisis minucioso de la información detallada de las operaciones tercerizadas. Esto permite tomar decisiones fundamentadas y sin dejarse llevar por las apariencias: la utilización promedio puede llevarnos a tomar malas decisiones.

Para ello, es indispensable analizar las necesidades y operaciones internas. El abastecimiento estratégico tiene un alto valor; minimizar su función a un “organizador de licitaciones” desaprovecha la oportunidad de tener un socio del negocio que permita maximizar el valor de la empresa.

* El autor es Principal en A.T. Kearney.