Fa­bri­zio Fre­da re­ju­ve­ne­ce a Es­tée Lau­der con mi­llen­nials

Fa­bri­zio Fre­da, el je­fe de Es­tée Lau­der, bus­ca nue­vos mercados pa­ra cre­cer la mar­ca, aun­que su es­tra­te­gia de ven­ta si­guen sien­do las de­par­ta­men­ta­les.

Milenio - Mercados Milenio - - PORTADA - SCHEHERAZADE DANESHKHU

Fa­bri­zio Fre­da, di­rec­tor eje­cu­ti­vo de Es­tée Lau­der, cre­ció en Ná­po­les, aun­que su ins­pi­ra­ción co­mer­cial pro­vie­ne de un ita­liano que na­ció en Flo­ren­cia: Ni­co­lás Ma­quia­ve­lo.

Él al­gu­na vez ci­tó a El Prín­ci­pe, es­cri­to en 1513, co­mo el li­bro que más in­flu­yó en su es­ti­lo de li­de­raz­go. Me re­cuer­da que su admiración “no so­la­men­te es de las for­mas ma­quia­vé­li­cas de ha­cer las co­sas. No, no res­pal­do eso en lo ab­so­lu­to”. Lo que ad­mi­ra es que “en una épo­ca en la que el aná­li­sis to­da­vía no se in­ven­ta­ba, ofre­ce la idea que real­men­te ne­ce­si­tas en­ten­der el en­torno en el que te en­cuen­tras, pa­ra de­ter­mi­nar las es­tra­te­gias co­rrec­tas”.

El aná­li­sis de da­tos de Fre­da ha si­do una fun­ción cla­ve en su ges­tión de nue­ve años en el gru­po es­ta­dou­ni­den­se de cos­mé­ti­cos con 72 años de antigüedad. Su gran éxi­to ha si­do lo­grar que los clien­tes más jó­ve­nes com­pren una mar­ca que en­ve­je­ce, aun­que la com­pa­ñía de con­trol fa­mi­liar tam­bién es pro­pie­ta­ria de va­rias mar­cas más, en­tre ellas Cli­ni­que, Jo Ma­lo­ne Lon­don, MAC y Bob­bi Brown.

En la lu­jo­sa sui­te del Cla­rid­ge’s Ho­tel que se con­tra­tó pa­ra nues­tra en­tre­vis­ta, Fre­da, de 60 años, me ase­gu­ra que su ha­bi­ta­ción no es ni de cer­ca tan es­plén­di­da Fue en es­te ho­tel en Londres, du­ran­te una ce­na en 2007, que Leonard Lau­der, hi­jo de los fun­da­do­res, Es­tée y Jo­seph, y pre­si­den­te emé­ri­to, con­ven­ció al exe­je­cu­ti­vo de Proc­ter & Gam­ble a unir­se a la com­pa­ñía. “En reali­dad, pa­ra con­ven­cer a mi es­po­sa”, di­ce Fre­da, “por­que ama­ble­men­te, Leonard que­ría es­tar se­gu­ro de que to­da mi fa­mi­lia es­tu­vie­ra con­ten­ta de vi­vir en Nue­va York. Así que fue en es­te ho­tel don­de ocu­rrió la decisión fa­mi­liar, más que una decisión pro­fe­sio­nal”.

Fre­da re­em­pla­zó a Wi­lliam Lau­der, nie­to de Es­tée Lau­der, quien lan­zó sus pri­me­ras cre­mas fa­cia­les en 1946. Du­ran­te su ac­ci­den­ta­da ges­tión de Lau­der du­ran­te cin­co años, el va­lor de mer­ca­do del gru­po se re­du­jo. Des­de que Fre­da lle­gó en 2009, subió ca­si ocho ve­ces de 6,600 mi­llo­nes de dó­la­res (mdd) a 53,000 mdd. Las ac­cio­nes de Es­tée Lau­der su­pe­raron el ren­di- mien­to del ín­di­ce S&P 500 Per­so­nal Pro­ducts en 300% y a su ri­val fran­cés L’Oréal, en 165” du­ran­te el mis­mo pe­rio­do.

Ha­ce más o me­nos sie­te años, Fre­da estableció la “brú­ju­la”, un equi­po den­tro de la com­pa­ñía com­pues­to por cin­co per­so­nas cu­ya ta­rea es pro­nos­ti­car las ten­den­cias de la in­dus­tria de la be­lle­za has­ta a 10 años a fu­tu­ro. La brú­ju­la se ac­tua­li­za ca­da dos años. Fre­da di­ce que la di­rec­ción que es­ta­ble­ce “has­ta el mo­men­to de­mos­tró ser to­tal­men­te pre­ci­sa”.

Ci­ta el re­cien­te au­men­to de las ven­tas de cui­da­do de la piel des­pués de años con un ex­plo­si­vo cre­ci­mien­to en el ma­qui­lla­je. En es­ta oca­sión, la tendencia del cui­da­do de la piel im­pul­sa los pro­duc­tos que pro­me­ten re­sul­ta­dos ins­tan­tá­neos, en lu­gar de los pro­duc­tos tra­di­cio­na­les an­ti­en­ve­je­ci­mien­to. Es­tos in­clu­yen Glam­glow, que se es­pe­cia­li­za en una mascarilla fa­cial de 10 mi­nu­tos pa­ra ha­cer que la piel es­té “lis­ta pa­ra la cá­ma­ra”. Sus in­gre­sos se du­pli­ca­ron des­de que la com­pró Es­tée Lau­der ha­ce tres años.

Los mi­llen­nials son ávi­dos com­pra­do­res de cos­mé­ti­cos y ser atrac­ti­vo pa­ra ellos es esen­cial pa­ra Es­tée Lau­der, da­da su ba­se de clien­tes tra­di­cio­nal­men­te más gran­des. Es­tos con­su­mi­do­res jó­ve­nes tie­nen 10 la­bia­les por ca­da tres que tie­nen sus ma­dres, di­ce Fre­da; y, a di­fe­ren­cia de sus pa­dres que sue­len ser lea­les a una fra­gan­cia, ellos com­pran va­rias. Su pro­pio hi­jo, di­ce, “cam­bia de fra­gan­cia co­mo cam­bia de za­pa­tos”.

Aun­que Fre­da no lo di­ce, Es­tée Lau­der tra­ta de al­can­zar a su ri­val más gran­de, L’Oréal, que ac­tuó con más ra­pi­dez pa­ra ven­der en lí­nea y abra­zar la tec­no­lo­gía di­gi­tal, mien­tras que Es­tée Lau­der man­tu­vo su en­fo­que en las tien­das de­par­ta­men­ta­les.

En res­pues­ta, Fre­da con­tra­tó más mi­llen­nials, que aho­ra re­pre­sen­tan 67% de la plan­ti­lla la­bo­ral de la em­pre­sa. E ini­ció un es­que­ma de tu­to­ría in­ver­sa pa­ra lí­de­res ma­yo­res, que los une con co­le­gas más jó­ve­nes. Su pro­pio men­tor in­ver­so le en­se­ñó có­mo usar Fa­ce­book. Los dos se reúnen una vez al mes. Ella “me mues­tra qué hay de nue­vo en Ins­ta­gram o en YouTu­be o el nue­vo y ge­nial mo­de­lo de ven­ta mi­no­ris­ta en el que com­pra­ría. Y más allá de eso, ella me da su pun­to de vis­ta, de dón­de es­tán nues­tras di­fe­ren­cias. Es­to me su­ce­de a mí y a to­dos los que me re­por­tan di­rec­ta­men­te, por lo que es un gran im­pul­so cul­tu­ral pa­ra des­per­tar”.

El plan se lan­zó en EU y Ca­na­dá en 2015 con 40 jó­ve­nes men­to­res. En la ac­tua­li­dad hay más de 300 en apro­xi­ma­da­men­te 20 paí­ses.

Fre­da tam­bién ad­qui­rió mar­cas de tendencia, co­mo Smash­box (2010), Bec­ca y Too Fa­ced (am­bas en 2016), lo que dis­mi­nu­yó la de­pen­den­cia del gru­po en el cui­da­do de la piel.

Se­gún Tri­be Dy­na­mics, con se­de en San Fran­cis­co, que ana­li­za el im­pac­to de las ten­den­cias en re­des so­cia­les so­bre el ren­di­mien­to em­pre­sa­rial, L'Oréal su­peró a Es­tée Lau­der el año pa­sa­do en es­ta mé­tri­ca — pe­ro no por mu­cho— y am­bas es­tán muy por de­lan­te de Coty, el ter­cer ma­yor gru­po de cos­mé­ti­cos.

Al ver en re­tros­pec­ti­va, Fre­da di­ce que su gran con­tri­bu­ción fue desa­rro­llar lo que él lla­ma “múl­ti­ples mo­to­res de cre­ci­mien­to” pa­ra re­du­cir la de­pen­den­cia tra­di­cio­nal en el mer­ca­do es­ta­dou­ni­den­se.

Es­tas me­di­das con­tri­bu­ye­ron a que Es­tée Lau­der pu­die­ra con­tra­rres­tar la tendencia de ba­jo cre­ci­mien­to que afec­tó a la ma­yo­ría de los gru­pos de bie­nes de con­su­mo en los úl­ti­mos años.

©The Fi­nan­cial Ti­mes Ltd, 2018. To­dos los de­re­chos re­ser­va­dos. Es­te con­te­ni­do no de­be ser co­pia­do, re­dis­tri­bui­do o mo­di­fi­ca­do de ma­ne­ra al­gu­na. Mi­le­nio Dia­rio es el úni­co res­pon­sa­ble por la tra­duc­ción del con­te­ni­do y The Fi­nan­cial Ti­mes Ltd no acep­ta res­pon­sa­bi­li­da­des por la pre­ci­sión o ca­li­dad de la tra­duc­ción.

Los mi­llen­nials tie­nen 10 la­bia­les por ca­da tres que tie­nen sus ma­dres”.

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