Ta­kahi­ro Ha­chi­go cuen­ta có­mo unir a Hon­da

El re­to pa­ra Ta­kahi­ro Ha­chi­go, di­rec­tor de Hon­da, es bus­car ta­len­to nue­vo, y pa­ra ello se alió con star­tups co­mo Way­mo, Soft­Bank y Deep­map. Ha­chi­go tal vez no es un lí­der pa­ra im­po­ner un cam­bio ra­di­cal... pe­ro es bueno en la ad­mi­nis­tra­ción de equi­pos”.

Milenio - Mercados Milenio - - PORTADA - KANA INAGAKI

Si Hon­da quie­re so­bre­vi­vir, es­ta au­to­mo­triz de 70 años de an­ti­güe­dad de­be ac­tuar co­mo una com­pa­ñía jo­ven. Ta­kahi­ro Ha­chi­go, su di­rec­tor eje­cu­ti­vo, no du­da so­bre el ta­ma­ño del re­to. La com­pa­ñía que di­ri­ge el eje­cu­ti­vo de 58 años de edad la fun­dó uno de los em­pren­de­do­res más in­no­va­do­res de Ja­pón, Soi­chi­ro Hon­da, quien se con­vir­tió en un sím­bo­lo del as­cen­so in­dus­trial des­de los es­com­bros de la Se­gun­da Gue­rra Mundial. En la ac­tua­li­dad, en una re­vo­lu­ción tec­no­ló­gi­ca glo­bal, Hon­da lu­cha por man­te­ner el rit­mo con los cam­bios que van a re­de­fi­nir al au­to­mó­vil.

“Que­re­mos re­na­cer”, di­ce Ha­chi­go. Él es una per­so­na de ha­blar sua­ve, pe­ro su voz se ele­va cuan­do agre­ga: “El rit­mo del cam­bio en la in­dus­tria es rá­pi­do y ex­tra­or­di­na­rio. Si que­re­mos se­guir por siem­pre jó­ve­nes, te­ne­mos que es­tar ex­pues­tos al es­cru­ti­nio ex­terno e in­ter­ac­tuar con el mun­do ex­te­rior”.

Su preo­cu­pa­ción se re­fle­ja en to­da la in­dus­tria au­to­mo­triz a me­di­da que los re­gu­la­do­res pre­sio­nan por los vehícu­los eléc­tri­cos de ce­ro emi­sio­nes, y los nue­vos par­ti­ci­pan­tes de Si­li­con Va­lley, en­tre ellos Goo­gle y Tes­la, com­pi­ten en la ca­rre­ra de la tec­no­lo­gía de au­to­con­duc­ción. La caí­da en las ven­tas de au­to­mó­vi­les en Es­ta­dos Uni­dos (EU) afec­ta a los ri­va­les ja­po­ne­ses.

Des­de que Ha­chi­go asu­mió el car­go co­mo pre­si­den­te en 2015, Hon­da for­mó alian­zas con em­pre­sas más jó­ve­nes, al­gu­nas de ellas son Way­mo, la uni­dad de au­to­con­duc­ción de Alp­ha­bet; el con­glo­me­ra­do Soft­Bank, que abar­ca des­de in­ter­net has­ta te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes, y la

star­tup de ma­pas de Si­li­con Va­lley, Deep­map. Hon­da di­ce que con es­tas star­tups desa­rro­lla tec­no­lo­gías pa­ra los vehícu­los au­tó­no­mos del fu­tu­ro. En 2016 in­vir­tió un mon­to no re­ve­la­do en Grab, el ser­vi­cio pa­ra com­par­tir au­to­mó­vil del sud­es­te de Asia al que Uber ven­dió su ne­go­cio lo­cal re­cien­te­men­te.

“La pre­gun­ta es có­mo po­de­mos re­tar­nos a no­so­tros pa­ra tra­ba­jar con per­so­nas que no son com­pa­ñe­ros con la mis­ma men­ta­li­dad”, di­ce Ha­chi­go. “Al te­ner re­la­cio­nes con per­so­nas con las que no he­mos tra­ba­ja­do en el pa­sa­do, apren­de­mos una for­ma di­fe­ren­te de pen­sar”.

Ha­ce tres años, cuan­do Ha­chi­go asu­mió el car­go, di­ce que en­con­tró una com­pa­ñía que ha­bía per­di­do su “vi­gor”. El gru­po lu­cha­ba por man­te­ner­se a flo­te des­pués de fa­llas en la ca­li­dad y van­guar­dia del pro­duc­to.

Hon­da au­men­tó la pro­duc­ción, es­pe­cial­men­te en los mer­ca­dos emer­gen­tes, en un es­fuer­zo por re­du­cir la de­pen­den­cia de EU y Ja­pón, que en 2007 re­pre­sen­ta­ba 70% de su mer­ca­do, en com­pa­ra­ción con 45% ac­tual. Las di­vi­sio­nes re­gio­na­les mar­cha­ron ha­cia un am­bi­cio­so ob­je­ti­vo anual de ven­tas de seis mi­llo­nes de au­to­mó­vi­les que es­ta­ble­ció el an­te­ce­sor de Ha­chi­go, Ta­ka­no­bu Ito.

La po­lí­ti­ca fra­ca­só y la au­to­mo­triz so­por­tó un ex­ce­so de ca­pa­ci­dad. Su repu­tación en Ja­pón se hun­dió des­pués de una se­rie de re­ti­ros de pro­duc­tos pa­ra su re­vi­sión por pro­ble­mas con el soft­wa­re y otros téc­ni­cos a un año del lan­za­mien­to de su mo­de­lo hí­bri­do Fit, en 2013.

Ha­chi­go se cen­tró en re­unir­se ca­ra a ca­ra con el per­so­nal, en las sa­las de con­fe­ren­cias, reunio­nes pa­ra al­mor­zar, en los pi­sos de pro­duc­ción, en to­mar una cer­ve­za. Los co­le­gas di­cen que es más ac­ce­si­ble que sus pre­de­ce­so­res. Es una per­so­na que es­cu­cha y su én­fa­sis en la co­mu­ni­ca­ción se de­ri­va de su ex­pe­rien­cia de re­tos si­mi­la­res en el ex­tran­je­ro.

El es­fuer­zo de Ha­chi­go pa­ra ex­pli­car la es­tra­te­gia de in­ves­ti­ga­ción y desa­rro­llo de la com­pa­ñía lo di­fe­ren­cia de sus pre­de­ce­so­res. Mu­chos no se to­man el tiem­po pa­ra ex­pli­car las nue­vas tec­no­lo­gías, lo que pue­de ge­ne­rar in­quie­tu­des de los in­ver­sio­nis­tas que se es­tán que­dan­do atrás.

Ha­chi­go es un hom­bre de to­da la vi­da en la em­pre­sa. Se unió a Hon­da en 1982, des­pués de gra­duar­se co­mo in­ge­nie­ro, y se hi­zo fa­mo­so des­pués de su­per­vi­sar el desa­rro­llo de la se­gun­da ge­ne­ra­ción del CR-V, un po­pu­lar SUV com­pac­to. Desem­pe­ñó va­rios pues­tos en EU, Eu­ro­pa y Chi­na.

En fe­bre­ro de 2016, anun­ció el ob­je­ti­vo de que al­re­de­dor de dos ter­cios de las ven­tas glo­ba­les de Hon­da fue­ran de vehícu­los to­tal­men­te eléc­tri­cos, vehícu­los de pi­la de com­bus­ti­ble, hí­bri­dos y en­chu­fa­bles pa­ra 2030. Tam­bién el año pa­sa­do, se pro­pu­so lan­zar co­ches au­tó­no­mos pa­ra 2025.

Hon­da ar­gu­men­tó du­ran­te mu­cho tiem­po que pue­de apli­car su ex­pe­rien­cia con los hí­bri­dos ga­so­li­na- eléc­tri­cos a los vehícu­los eléc­tri­cos, pe­ro ape­nas el año pa­sa­do fue cuan­do lan­zó su pri­mer se­dán Cla­rity to­tal­men­te eléc­tri­co. Los in­ver­sio­nis­tas si­guen con la preo­cu­pa­ción de que Hon­da se es­tá que­dan­do re­za­ga­do en la ca­rre­ra de los vehícu­los eléc­tri­cos, y sus ac­cio­nes re­por­tan una caí­da de 9.9% des­de que Ha­chi­go to­mó el man­do.

A me­di­da que se acer­ca el fi­nal del ter­cer año de Ha­chi­go co­mo di­rec­tor eje­cu­ti­vo, la ga­nan­cia ne­ta de Hon­da al­can­za­rá la mar­ca de 9,500 mi­llo­nes de dó­la­res por pri­me­ra vez, aun­que con un au­men­to de 35% de­bi­do a las exen­cio­nes fiscales cor­po­ra­ti­vas de EU ya que cuen­ta con una fi­lial en ese país. El mar­gen de uti­li­dad ope­ra­ti­va se man­tie­ne ba­jo, y las re­for­mas pa­ra una fa­bri­ca­ción más efi­cien­te es­tán en cur­so.

Ha­chi­go tal vez no es un lí­der pa­ra im­po­ner un cam­bio ra­di­cal a gran ve­lo­ci­dad. Pe­ro es bueno en la cons­truc­ción de ba­ses y en la ad­mi­nis­tra­ción de equi­pos: “Hon­da es un equi­po im­per­fec­to, pe­ro es­pe­ro que ca­da uno de sus in­te­gran­tes pue­da ser ori­gi­nal y to­dos pue­dan as­pi­rar a ha­cer bue­nos pro­duc­tos en con­jun­to”. ©The Fi­nan­cial Ti­mes Ltd, 2018. To­dos los de­re­chos re­ser­va­dos. Es­te con­te­ni­do no de­be ser co­pia­do, re­dis­tri­bui­do o mo­di­fi­ca­do de ma­ne­ra al­gu­na. Mi­le­nio Dia­rio es el úni­co res­pon­sa­ble por la tra­duc­ción del con­te­ni­do y The Fi­nan­cial Ti­mes Ltd no acep­ta res­pon­sa­bi­li­da­des por la pre­ci­sión o ca­li­dad de la tra­duc­ción.

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