NO PRACTIQUES “

¿Quie­res te­ner bue­nos je­fes? En­ton­ces pon más én­fa­sis al con­tra­tar y pro­mo­ver a hom­bres y mu­je­res con un al­to ni­vel de in­te­li­gen­cia emo­cio­nal pa­ra ocu­par pues­tos ge­ren­cia­les.

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El otro día me pu­se al co­rrien­te con una ami­ga que es­ta­ba bas­tan­te tris­te. Aca­ba­ba de con­ven­cer a una com­pa­ñía pa­ra que con­tra­ta­ra a su em­pre­sa pa­ra un tra­ba­jo im­por­tan­te, y un eje­cu­ti­vo de la em­pre­sa fue a su ofi­ci­na pa­ra co­no­cer al res­to de su equi­po y a su director eje­cu­ti­vo.

Cuan­do ini­ció la jun­ta, no­tó que sur­gía un pa­trón. Ca­da vez que ha­bla­ba con el nue­vo clien­te, él le res­pon­día a su je­fe, a otro hom­bre. In­clu­so cuan­do ella le ha­cía una pre­gun­ta di­rec­ta, él le res­pon­día a su je­fe en lu­gar de a ella.

“Fue co­mo si hu­bie­ra des­apa­re­ci­do”, di­ce, “a pe­sar de que yo era la úni­ca ra­zón por la que es­ta­ban allí”. He vis­to tan­tas ve­ces es­te ti­po de co­sas que so­lía te­ner un nom­bre pa­ra eso: “mans­wer” (res­pues­tas en­tre hom­bres), por­que siem­pre pa­re­cía que un hom­bre le res­pon­día a otro hom­bre cuan­do una mu­jer ha­bía he­cho la pre­gun­ta. Lue­go co­men­cé a tra­ba­jar con una mu­jer que hi­zo exac­ta­men­te lo mis­mo.

Una vez, co­me­tí el error de sen­tar­me en­tre ella y un hom­bre re­la­ti­va­men­te im­por­tan­te en un al­muer­zo. Des­pués de pre­gun­tar­le có­mo le iba con un pro­yec­to en el que es­ta­ba tra­ba­jan­do, ini­ció una ela­bo­ra­da res­pues­ta al per­ple­jo —y to­tal­men­te mu­do— hom­bre. Si­guió du­ran­te tan­to tiem­po y con tan­to en­tu­sias­mo que co­men­cé a re­car­gar­me con tal fuer­za con­tra el res­pal­do de mi asien­to, que co­men­cé a pen­sar que po­dría caer­me al sue­lo, una ac­ción que es­toy ca­si se­gu­ra que ella la hu­bie­ra re­ci­bi­do con mu­cha sa­tis­fac­ción.

To­da­vía es­cu­cho mu­chas más his­to­rias de hom­bres que de mu­je­res que ha­cen mans­wer, pe­ro un me­jor nom­bre pa­ra es­te ti­po de prác­ti­ca sim­ple­men­te son ma­los mo­da­les. Un ni­ño de 10 años sa­be que si al­guien le ha­ce una pre­gun­ta, es cor­tés mi­rar­la a los ojos y res­pon­der, no ha­blar con al­guien más im­por­tan­te a su la­do.

Una co­sa es que es­to ocu­rra con ami­gos en una fies­ta o en una sa­li­da noc­tur­na, pe­ro es al­go muy di­fe­ren­te si ocu­rre en la ofi­ci­na, so­bre to­do, si el in­frac­tor es un ge­ren­te. Y sin em­bar­go, su­ce­de.

De he­cho, en mi ex­pe­rien­cia, es fácil pa­ra las per­so­nas gro­se­ras, po­co aten­tas y con un ba­jo ni­vel de in­te­li­gen­cia emo­cio­nal caer de gol­pe en pues­tos de al­ta di­rec­ción, ya sea por­que se con­si­de­ró que me­re­cían un as­cen­so o se pen­sa­ba que eran me­jo­res pa­ra lo­grar el desem­pe­ño de sus su­bor­di­na­dos. Sin em­bar­go, es­tos son pre­ci­sa­men­te los ti­pos de ge­ren­tes pa­ra los que nun­ca quie­ro tra­ba­jar y es­toy se­gu­ra de que no soy la úni­ca.

Se con­vir­tió en un lu­gar co­mún de­cir que la gen­te de­ja a los ge­ren­tes más que a las em­pre­sas, pe­ro hay al­go en ello. Uno de ca­da dos em­plea­dos en Es­ta­dos Uni­dos re­nun­cia a su tra­ba­jo pa­ra ale­jar­se de sus ge­ren­tes en al­gún mo­men­to de sus ca­rre­ras, se­gún un in­for­me del equi­po de in­ves­ti­ga­ción de Ga­llup.

En el mis­mo es­tu­dio tam­bién se en­con­tró al­go fa­mi­liar, aun­que li­ge­ra­men­te in­quie­tan­te; las mu­je­res ge­ren­tes son me­jo­res que los hom­bres en mu­chas ta­reas im­por­tan­tes. Apa­ren­te­men­te, ellas son más pro­pen­sas a elo­giar y fo­men­tar el desa­rro­llo pro­fe­sio­nal. Tam­bién sue­len es­tar más com­pro­me­ti­das con sus tra­ba­jos.

“La im­pli­ca­ción de la ge­ren­cia es bas­tan­te cla­ra: las or­ga­ni­za­cio­nes es­ta­dou­ni­den­ses de­be­rían po­ner más én­fa­sis en con­tra­tar y pro­mo­ver a más mu­je­res ge­ren­tes”, se di­ce en el in­for­me.

La idea de que las mu­je­res nu­tren el desa­rro­llo pro­fe­sio­nal por na­tu­ra­le­za es tan mo­les­ta co­mo cual­quier otro es­te­reo­ti­po. Pre­fie­ro pen­sar, co­mo su­gie­re el es­tu­dio de Ga­llup, que las mu­je­res ge­ren­tes sim­ple­men­te se es­fuer­zan más por­que los hom­bres las su­pe­ran en nú­me­ro y sien­ten la ne­ce­si­dad de su­pe­rar las ex­pec­ta­ti­vas.

De cual­quier ma­ne­ra, pa­re­ce ob­vio que los ge­ren­tes edu­ca­dos, aten­tos y re­cep­ti­vos son un plus, in­de­pen­dien­te­men­te de si usan fal­da o cor­ba­ta. El otro día pen­sé acer­ca de es­to cuan­do fui a una reunión con el pre­si­den­te de una co­no­ci­da com­pa­ñía bri­tá­ni­ca y un gru­po de pe­rio­dis­tas, de los cua­les eran más hom­bres. El pre­si­den­te era in­creí­ble­men­te ama­ble. Es­tre­chó la mano de to­dos al lle­gar, con­tes­tó to­das las pre­gun­tas (sin prac­ti­car mans­wer) y se des­pi­dió de ca­da per­so­na cuan­do ter­mi­nó la reunión. Nun­ca lo ha­bía vis­to an­tes y es­ta­ba im­pre­sio­na­da.

“¿Cuán­do lo co­no­cis­te?”, le pre­gun­té a otra mu­jer que es­tu­vo allí, y que pa­re­cía co­no­cer­lo muy bien. “Nun­ca an­tes me ha­bía reuni­do con él en mi vi­da”, di­ce, ad­mi­tien­do que que­dó igual de im­pac­ta­da.

No ten­go idea de có­mo es en reali­dad tra­ba­jar pa­ra él, pe­ro sí sé una co­sa, cual­quier je­fe que ge­nui­na­men­te se­pa có­mo ope­rar así siem­pre se­rá pre­fe­ri­ble de quien no.

“Pa­re­ce ob­vio que los ge­ren­tes edu­ca­dos, aten­tos y re­cep­ti­vos son un plus, in­de­pen­dien­te­men­te de si usan fal­da o cor­ba­ta”.

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