LA CAÍ­DA DE UN REY

LA SA­LI­DA DE MAR­TIN SORRELL DE WPP ES­TU­VO MAR­CA­DA POR UNA SE­RIE DE DE­NUN­CIAS E IRRE­GU­LA­RI­DA­DES

Milenio - Mercados Milenio - - PORTADA - MA­DI­SON MARRIAGE Y MATT­HEW GARRAHAN

El cho­fer de Sir Mar­tin Sorrell tra­ba­jó pa­ra el di­rec­tor eje­cu­ti­vo de WPP du­ran­te 15 años. El oto­ño pa­sa­do, su tra­ba­jo lle­gó a un abrup­to fi­nal. En ese tiem­po, nin­guno de los dos hom­bres hu­bie­ra sa­bi­do que ese mo­men­to de in­to­le­ran­cia del eje­cu­ti­vo ayu­da­ría a desatar una ca­de­na de even­tos que lle­va­ría a la sa­li­da de Sir Mar­tin de una em­pre­sa don­de pa­só 33 años cons­tru­yen­do y trans­for­man­do un gru­po de mer­ca­do­tec­nia y co­mu­ni­ca­cio­nes en el más gran­de en el mun­do.

Po­cos en la se­de de WPP se atre­vie­ron a desafiar el com­por­ta­mien­to de Sir Mar­tin, lo que pu­so en du­da la ca­li­dad de la su­per­vi­sión del Con­se­jo de Ad­mi­nis­tra­ción de uno de los eje­cu­ti­vos más exi­to­sos de Gran Bre­ta­ña, un hom­bre que se le con­si­de­ra­ba tan­to im­po­si­ble co­mo in­dis­pen­sa­ble.

Las se­ma­nas pos­te­rio­res de la sa­li­da del eje­cu­ti­vo de 73 años de edad, hu­bo una se­rie de crí­ti­cas so­bre la for­ma en có­mo la com­pa­ñía ma­ne­jó la si­tua­ción, so­bre to­do, la fal­ta de aper­tu­ra so­bre los mo­ti­vos de su sa­li­da. Sir Mar­tin pu­do re­nun­ciar a WPP con sus acuer­dos in­tac­tos de in­cen­ti­vos mul­ti­mi­llo­na­rios. El ner­vio­sis­mo ini­cial se con­vir­tió en enojo en­tre al­gu­nos ac­cio­nis­tas y em­plea­dos des­pués de anun­ciar el mes pa­sa­do que lan­za­ba su pro­pio gru­po de pu­bli­ci­dad.

La au­sen­cia de cual­quier in­for­ma­ción más allá de que WPP di­jo que “con­clu­yó” la in­ves­ti­ga­ción so­bre la pre­sun­ta ma­la con­duc­ta per­so­nal lle­vó a es­pe­cu­la­cio­nes de­sen­fre­na­das y sin fun­da­men­to so­bre su sa­li­da.

Con el mal ge­nio

El cho­fer de Sir Mar­tin era una fi­gu­ra po­pu­lar en las ofi­ci­nas de Farm Street de WPP, dis­fru­ta­ba de una re­la­ción amis­to­sa con el gru­po de asis­ten­tes eje­cu­ti­vos, quie­nes es­ta­ban al pen­dien­te de las ne­ce­si­da­des del je­fe de WPP las 24 ho­ras del día, y tam­bién de los de la es­po­sa de Sorrell, Cris­ti­na.

Con el pa­so de los años, pa­ra mu­chas mu­je­res ser la “asis­ten­te eje­cu­ti­va de Sir Mar­tin” re­sul­tó ser un pa­pel ago­ta­dor, aun­que bien re­mu­ne­ra­do. Los sa­la­rios anua­les nor­mal­men­te es­ta­ban por en­ci­ma de 107,206 mdd, pe­ro por los re­la­tos de va­rias asis­ten­tes, es­to no era su­fi­cien­te. Una asis­ten­te eje­cu­ti­va se re­fi­rió a su sa­la­rio co­mo un “pa­go de com­ba­te”; otra co­mo un “pa­go de ba­ta­lla”.

El tra­to que le da­ba Mar­tin a sus asis­ten­tes y otros co­le­gas de me­nor ni­vel era muy co­no­ci­do en­tre el per­so­nal, pe­ro no sa­bían có­mo res­pon­der cuan­do eran tes­ti­gos de ello, de acuer­do con eje­cu­ti­vos del gru­po WPP.

“Era bru­tal e in­hu­mano en la for­ma co­mo tra­ta­ba a sus asis­ten­tes”, di­ce un an­ti­guo eje­cu­ti­vo. “De­cía, ‘son unos idio­tas, qué chin­ga­dos es­tá mal con us­te­des’... te­nía un la­do real­men­te os­cu­ro”. Él so­lía tra­tar muy mal a los asis­ten­tes per­so­na­les de su ofi­ci­na, quie­nes en­tra­ban y sa­lían con de­ma­sia­da fre­cuen­cia.

Un ex­miem­bro del Con­se­jo de Ad­mi­nis­tra­ción de WPP, agre­ga: “Nun­ca tu­ve un pro­ble­ma con Sir Mar­tin. Nun­ca al­zó la voz ni me gri­tó. Pe­ro con los asis­ten­tes per­so­na­les de su ofi­ci­na, so­lía tra­tar­los muy mal. Ha­bía mu­cha ro­ta-

ción en­tre ese gru­po de­bi­do a que era una ta­rea muy in­gra­ta”.

Otro em­plea­do di­ce que tra­ba­jar pa­ra Sir Mar­tin “era co­mo es­tar en una re­la­ción abu­si­va”, era en­can­ta­dor pa­ra el mun­do ex­te­rior, pe­ro opre­si­vo den­tro de las pa­re­des de su pro­pia com­pa­ñía. Va­rios exem­plea­dos di­je­ron que el di­rec­tor eje­cu­ti­vo a me­nu­do le de­cía gro­se­rías a los su­bor­di­na­dos.

Sir Mar­tin acep­tó que a ve­ces po­día ser di­fí­cil, so­bre to­do, en ca­sos de mal desem­pe­ño, pe­ro nie­ga mal­tra­tar y hos­ti­gar al per­so­nal. Si bien pu­do ha­ber ex­cep­cio­nes, los asis­ten­tes eje­cu­ti­vos que tra­ba­ja­ban en la ór­bi­ta in­me­dia­ta de Sir Mar­tin nor­mal­men­te no du­ra­ban más de 18 me­ses más o me­nos. Pa­ra mu­chos, el tra­ba­jo era de­ma­sia­do de­man­dan­te. Co­mo una an­ti­gua em­plea­da di­ce: “Des­pués de un año, mi mé­di­co me di­jo que si hu­bie­ra con­ti­nua­do, es­ta­ría muer­ta”.

La exem­plea­da des­cri­bió la se­de co­mo “un am­bien­te tó­xi­co”. “Ha­bía una cul­tu­ra del mie­do”, di­ce. “To­do el mun­do trai­cio­na­ba a to­do el mun­do pa­ra no ver­se mal an­te sus ojos. Los asis­ten­tes per­so­na­les eran desecha­bles… es­ta es la úni­ca com­pa­ñía im­por­tan­te en la que he tra­ba­ja­do don­de se sen­tía que el Con­se­jo de Ad­mi­nis­tra­ción le res­pon­día al CEO, en lu­gar de que fue­ra de la otra for­ma”.

El rey sol

Du­ran­te su ges­tión, Sir Mar­tin le dio una nue­va con­fi­gu­ra­ción a la in­dus­tria a tra­vés de ne­go­cia­cio­nes au­da­ces y la ad­qui­si­ción de agen­cias ilus­tres co­mo J Wal­ter Thom­pson y Ogilvy & Mat­her.

En la ac­tua­li­dad, WPP po­see al­re­de­dor de 400 com­pa­ñías di­fe­ren­tes en com­pras de me­dios, aná­li­sis, in­ves­ti­ga­ción y re­la­cio­nes pú­bli­cas y em­plea a 130,000 per­so­nas. Re­pre­sen­ta a clien­tes co­mo Proc­ter & Gam­ble, Goo­gle, Ford y Uni­le­ver.

Pe­ro Sir Mar­tin era mu­cho más que un di­rec­tor eje­cu­ti­vo. Fue una má­qui­na de mo­vi­mien­to per­pe­tuo, siem­pre tra­ba­jan­do —in­clu­so en va- ca­cio­nes—. Su agen­da de via­je lo lle­vó por to­do el mun­do, reunién­do­se con clien­tes y so­cios.

Las lí­neas bo­rro­sas en­tre el gas­to con fi­nes cor­po­ra­ti­vos y los per­so­na­les se con­vir­tie­ron en una fuen­te de re­sen­ti­mien­to den­tro de la com­pa­ñía. El gas­to to­tal se re­vi­sa­ba al me­nos una vez al año, lo que dio lu­gar a dis­cu­sio­nes fe­ro­ces so­bre qué ele­men­tos re­que­rían el re­em­bol­so per­so­nal por par­te de Sir Mar­tin.

En 2015 — el año en que nom­bra­ron a Ro­ber­to Quar­ta co­mo pre­si­den­te— WPP re­ve­ló que los be­ne­fi­cios to­ta­les de Sir Mar­tin, los cua­les as­cen­die­ron a 268,016 mdd pa­ra aten­der sus pro­pios be­ne­fi­cios per­so­na­les.

El nom­bra­mien­to de Quar­ta y la in­cor­po­ra­ción al Con­se­jo de Ad­mi­nis­tra­ción de Ni­co­le Se­lig­man, su­gi­rió un en­fo­que más só­li­do ha­cia el di­rec­tor eje­cu­ti­vo. Quar­ta “sin du­da no tu­vo un to­que sua­ve, y cual­quie­ra que pien­se que iba a es­tar allí pa­ra ha­cer se­gun­da a Sir Mar­tin, es­ta­ba equi­vo­ca­do”, di­ce un aso­cia­do.

A pe­sar de sus ge­ne­ro­sos be­ne­fi­cios y pa­que­te sa­la­rial que lo con­vir­tió en uno de los di­rec­to­res eje­cu­ti­vos me­jor pa­ga­dos de Gran Bre­ta­ña, era co­mún que Sir Mar­tin so­li­ci­ta­ra di­ne­ro en efec­ti­vo pa­ra sus gas­tos dia­rios. Es­to des­con­cer­tó al per­so­nal de la ofi­ci­na cen­tral, que era cons­cien­te de to­das sus ne­ce­si­da­des. Fue aún más des­con­cer­tan­te por­que al Sir no siem­pre se le exi­gió pro­por­cio­nar los re­ci­bos por el di­ne­ro que re­ci­bió.

Los re­pre­sen­tan­tes de Mar­tin se­ña­lan que da­da la can­ti­dad de via­jes y en­tre­te­ni­mien­to que su tra­ba­jo im­pli­ca­ba, sus gas­tos eran inevi­ta­ble­men­te “sig­ni­fi­ca­ti­vos”. Di­cen que la com­pa­ñía y el di­rec­tor ge­ne­ral siem­pre tu­vie­ron “mu­cho cui­da­do y aten­ción” por sus gas­tos y que “nie­ga que ha­ya un mal uso de los fon­dos”.

En 2017, la com­pa­ñía que ar­mó mi­nu­cio­sa­men­te Sorrell tu­vo una ma­la ra­cha. Los con­glo­me­ra­dos de pro­duc­tos de con­su­mo em­pa­que­ta­dos, que fue­ron sus prin­ci­pa­les clien­tes, — co­mo Nestlé y Proc­ter & Gam­ble—, re­du­je­ron sus gas­tos con la red de agen­cias crea­ti­vas y com­pa­ñías de me­dios de WPP.

Pe­ro tam­bién se de­bió al sur­gi­mien­to de Fa­ce­book y Goo­gle co­mo las pla­ta­for­mas do­mi­nan­tes en el mun­do pa­ra la mer­ca­do­tec­nia en lí­nea, y el sur­gi­mien­to de una nue­va com­pe­ten­cia pa­ra WPP, co­mo Ac­cen­tu­re y De­loit­te, que in­gre­sa­ron a la pu­bli­ci­dad.

Den­tro de WPP ha­bía un te­mor per­sis­ten­te de que Mar­tin Sorrell no se mo­vía lo su­fi­cien­te­men­te rá­pi­do co­mo pa­ra abor­dar el nue­vo mer­ca­do di­gi­tal. “La fór­mu­la que ma­ne­ja­ba­mos y que ha­bía te­ni­do tan­to éxi­to se ha­bía ago­ta­do y pa­só su fe­cha de ca­du­ci­dad”, di­ce un co­le­ga.

Du­ran­te 2017 y en 2018, las ac­cio­nes de WPP per­die­ron un ter­cio de su va­lor de­bi­do a que sus re­sul­ta­dos no al­can­za­ron las ex­pec­ta­ti­vas y la com­pa­ñía re­cor­tó las di­rec­tri­ces de in­gre­sos. Sorrell se en­con­tra­ba ba­jo una cons­tan­te pre­sión cre­cien­te.

El pre­sun­to in­ci­den­te

Las re­ve­la­cio­nes en enero pa­sa­do so­bre el aco­so se­xual en la ce­na be­né­fi­ca del Pre­si­dents Club, sir­vie­ron co­mo otro ca­ta­li­za­dor pa­ra ac­tuar. Las de­nun­cias an­te­rio­res so­bre su com­por­ta­mien­to a me­nu­do no iban más allá de la se­cre­ta­ria de la com­pa­ñía, Ma­rie Ca­pes, quien tra­ba­jó en WPP du­ran­te dé­ca­das y es co­no­ci­da por su leal­tad a Sir Mar­tin. Va­rias per­so­nas con­fir­man que, en los pri­me­ros me­ses de 2018, uno de los em­plea­dos rom­pió el si­len­cio y le con­fe­só a un co­le­ga de al­to ni­vel lo que su­pues­ta­men­te ha­bían vis­to la no­che de ju­nio de 2017. Se to­mó la de­ci­sión de lle­var la de­nun­cia a Quar­ta.

Da­da la gra­ve­dad de la de­nun­cia de ma­la con­duc­ta per­so­nal y el po­ten­cial mal uso de los fon­dos de la com­pa­ñía, Quar­ta y Se­lig­man, tra­ta­ron el asun­to co­mo una de­nun­cia. Crea­ron un sub­co­mi­té del Con­se­jo de Ad­mi­nis­tra­ción y con­tra­ta­ron a un bu­fe­te de abo­ga­dos ex­terno, Wil­me­rHa­le, pa­ra rea­li­zar una in­ves­ti­ga­ción in­de­pen­dien­te en­ca­be­za­da por el so­cio Step­hen Po­llard. Sir Mar­tin fue en­tre­vis­ta­do du­ran­te dos ho­ras y ne­gó cual­quier ma­la con­duc­ta.

Des­pués de una ten­sa en­tre­vis­ta, un an­gus­tia­do Sir Mar­tin con­si­de­ró re­nun­ciar. Du­ran­te al­gún tiem­po es­tu­vo eva­luan­do su fu­tu­ro en WPP. Las op­cio­nes in­cluían ven­der la em­pre­sa, ha­cer­se a un la­do pa­ra un su­ce­sor o po­ner­le fin.

Sorrell dis­cu­tió con Quar­ta su plan de su­ce­sión el pa­sa­do 3 de abril, cua­tro días des­pués de su in­te­rro­ga­to­rio por Wil­me­rHa­le. Él creía que ne­go­cia­ba de bue­na fe y es­pe­ra­ba una res­pues­ta rá­pi­da.

La in­ves­ti­ga­ción ter­mi­nó des­pués de con­cluir que no ha­bía prue­bas de uso in­de­bi­do de los fon­dos de la com­pa­ñía co­mo se ale­gó, las can­ti­da­des de di­ne­ro en cues­tión eran “to­tal­men­te irre­le­van­tes” y nin­gún otro em­plea­do de WPP se vio afec­ta­do. Por lo tan­to, el Con­se­jo de Ad­mi­nis­tra­ción de­ci­dió que el asun­to era en gran me­di­da per­so­nal pa­ra el pro­pio Sir Mar­tin. Él re­nun­ció al día si­guien­te.

El ex­di­rec­tor eje­cu­ti­vo de WPP to­da­vía tie­ne de­re­cho a las re­com­pen­sas re­la­cio­na­das con el desem­pe­ño de las ac­cio­nes has­ta 2022. Per­so­nas cer­ca­nas a la com­pa­ñía in­sis­ten en que el pa­go fi­nal pa­ra él no al­can­za­rá el má­xi­mo de 1.65 mi­llo­nes de ac­cio­nes, que ac­tual­men­te tie­nen un va­lor de 26.8 mdd. A las po­cas se­ma­nas de su re­nun­cia, Sir Mar­tin ha­bía re­gre­sa­do a la es­ce­na pú­bli­ca con pla­nes pa­ra crear una nue­va em­pre­sa de pu­bli­ci­dad, con res­pal­do de Ja­cob Roths­child.

Mar­tin Sorrell es­tá de­ci­di­do a te­ner un se­gun­do ac­to, a con­ti­nuar con su ca­rre­ra has­ta bien en­tra­dos los 80 años, un po­co co­mo el le­gen­da­rio inversionista Wa­rren Buf­fett. Pe­ro su au­ra de in­ven­ci­bi­li­dad se rom­pió. La com­pa­ñía que cons­tru­yó de la na­da ha­ce 33 años se tam­ba­lea.

Di­fí­cil de tra­tar. Mar­tin Sorrell era bru­tal e in­hu­mano con sus em­plea­dos en WPP.

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