El terapeuta económico
Mientras muevo mi plato de paella frente a la webcam, Daniel Kahneman suelta la bomba. “Ya almorcé”. Un almuerzo en Zoom nunca fue una expectativa especialmente apetitosa, y tal vez era demasiado esperar que Kahneman siguiera el juego. Después de todo, tiene 87 años, ganó el Premio Nobel de Economía —a pesar de ser psicólogo— y, gracias al éxito de su libro de 2011, es mucho más famoso que la mayoría de sus compañeros laureados.
Me siento algo aliviado. Un almuerzo por Zoom prometía ser tan cognitivamente exigente como el momento en que el FT me pidió que entrevistara al coautor de Freakonomics, Steven Levitt, mientras perdía contra él en el póquer.
Kahneman devuelve la jugada y me pregunta si disfruto el desafío de hacer malabarismos con esas tareas en una entrevista. De repente, hay un ligero indicio del psicoterapeuta en él, reforzado por su encantador acento israelí.
La vida y carrera de Kahneman van más allá de cualquier explicación. Nació mientras su madre visitaba Tel Aviv en 1934; su familia vivía en París y, como judíos, pasó la guerra huyendo y sobrevivió a varios roces cercanos con el Tercer Reich.
Los agentes de la decisiones
Kahneman se formó como psicólogo y se convirtió, en palabras de Michael Lewis, en “un conocedor del error humano espectacularmente original”. Formó una intensa, productiva y tempestuosa sociedad intelectual con Amos Tversky. Los dos hombres trabajaron en el juicio, la toma de decisiones y el riesgo, sentando las bases de la economía del comportamiento y del Nobel de Kahneman en 2002, después de la temprana muerte de Tversky.
Desde entonces, su fama solo se ha hecho más grande, en parte porque la economía del comportamiento se ha puesto de moda, y porque su propio trabajo se trasladó a otro campo popular, la psicología del bienestar, y como resultado del éxito de ventas de Thinking, Fast and Slow (Pensar Rápido, Pensar Despacio).
El libro describe el “Sistema 1” y el “Sistema 2” de la mente. El Sistema 1 es intuitivo, sin esfuerzo, mientras que el Sistema 2 requiere un cálculo consciente, deliberado y esfuerzo.
Le pregunto por qué el libro fue un fenómeno editorial. Kahneman le da crédito a su editor y también a la forma en que el argumento del libro fue enmarcado desde el principio, con los dos tipos de pensamiento descritos como si fueran pequeños agentes de toma de decisiones dentro del cerebro de cada persona.
El Premio Nobel Daniel Kahneman habla de la economía del comportamiento, el error humano, el sesgo en la toma de decisiones y hasta por qué no se considera un gurú.
“Esto es atractivo de dos maneras. Corresponde a una experiencia que las personas tienen, que algunos pensamientos les ocurren y otros los producen. Y la idea de presentarlo como agentes”.
Kahneman admite que esta presentación viola las tradiciones de la psicología académica: se supone que no debes apelar a los homúnculos dentro del cerebro. Es solo una metáfora, pero algunos psicólogos profesionales la odian. “Y la gente a la que no le gusta se siente libre de despreciarlo”.
Pero sobre todo Kahneman atribuye al azar el éxito de Thinking, Fast and Slow. A veces, un libro se pone de moda y su popularidad se convierte en un bucle que se refuerza a sí mismo. Las cosas fácilmente podrían haber resultado de otra manera. Es una afirmación modesta, pero nos lleva claramente a su nuevo libro, Noise (Ruido), escrito con Olivier Sibony, exsocio de McKinsey, y Cass Sunstein, quien es profesor de derecho, y funcionario en las administraciones de Obama y Biden.
Hay un medicamento para el ruido. Es decir, si promedias muchos juicios, el ruido bajará. Kahneman ha pasado gran parte de su vida estudiando el sesgo en la toma de decisiones, pero el ruido es la otra fuente de error. Si imaginas disparar flechas a un blanco de papel, el sesgo sería una tendencia sistemática de las flechas a caer (digamos) debajo de la diana. El ruido sería una tendencia de las flechas a errar en cualquier dirección, puramente al azar. En algunos aspectos, el ruido es más fácil de detectar. Se puede medir desde la parte posterior del objetivo, sin saber dónde está la diana. Y, sin embargo, el ruido a menudo se pasa por alto.
Desde el punto de vista de un científico social, esta omisión es comprensible. El sesgo se siente como algo digno de observar, mientras que el ruido es la niebla que oscurece la vista. Los métodos experimentales están diseñados para eliminar el ruido y permitir que el sesgo se mida con mayor claridad.
Pero el ruido no es simplemente un obstáculo para la investigación científica: también tiene efectos en el mundo real. Kahneman y sus colegas señalan a los aseguradores, jueces, administradores de custodia de menores, reclutadores, examinadores de patentes y científicos forenses, los cuales actúan de una manera que varía de un profesional a otro, y entre diferentes situaciones, efectivamente al azar. No es un problema que deba asumirse. Entonces, ¿por qué prestamos tan poca atención al ruido y tanta atención al sesgo?
El problema, dice Kahneman, es que pensamos causalmente, sobre casos individuales. Puede observar el sesgo en un caso individual, pero para observar el ruido uno debe medir —o al menos imaginar— múltiples casos que se desarrollan de diferentes maneras.
“El equipo de ensueño”
Había escuchado historias sobre cómo el proceso de escribir Thinking, Fast and Slow había sido angustioso e interminable, por
La temporada de huracanes del Atlántico, que comienza en junio y dura hasta noviembre, ya llegó. Los propietarios de vivienda en las costas tienen razones para estar preocupados. Lo mismo ocurre con los accionistas.
Hasta hace poco, las reaseguradoras y los bancos han asumido la mayor parte del riesgo del cambio climático en el mercado. Ahora las cosas están cambiando. Las empresas individuales son consideradas explícitamente responsables de los riesgos del calentamiento global. Un tribunal de La Haya ordenó a Royal Dutch Shell que reduzca sus emisiones. La Agencia Internacional de Energía (AIE) dice que los grupos de energía deben detener nuevos proyectos de petróleo y gas para alcanzar emisiones netas cero para 2050.
De hecho, las sanciones de mercado para las compañías que toman malas decisiones de riesgo en torno al clima son más amplias de lo que podríamos pensar. Un informe de Pentland Analytics, “Riesgo, Reputación y Rendición de Cuentas”, analizó varios desastres extremos, incluida la temporada de huracanes de 2017, que fue la más cara de Estados Unidos (EU).
Deborah Pretty, la autora, examinó las compañías que cotizan en EU con ingresos anuales superiores a los 5,000 millones de dólares (mdd) que revelaron daños financieros causados por los huracanes Harvey, Irma y María. Al hacer un modelo de la reacción del precio de las acciones a lo largo del año, encontró un descuento promedio de 5% en el Índice S&P 500, el equivalente a 18,000 mdd en valor perdido para los accionistas.
Pretty investigó a empresas que tenían más de 10% de los valores globales de sus propiedades aseguradas en una zona afectada, para ver qué precauciones habían tomado, como protección contra inundaciones o vientos.
¿La conclusión? Las percepciones del mercado sobre los resultados adversos de ese tipo de desastres naturales “cambiaron de mala suerte a mala gestión”, dice Pretty. Ahora los precios de las acciones reflejan si la alta dirección se está tomando en serio el riesgo del cambio climático o no. De hecho, la investigación muestra que las empresas con mejor rendimiento son aquellas que consideran que la resiliencia es más importante que una oportunidad de balance. En otras palabras, toman todas las acciones posibles para mitigar dicho riesgo, incluso si los modelos muestran que el riesgo es leve.
Esto podría desconcertar a los economistas.Es parte del argumento a favor de la resiliencia sobre la “eficiencia” económica, que está influyendo no solo en los preparativos para desastres relacionados con el clima, sino también en las cadenas de suministro y el riesgo cibernético. Pretty señala que entre 2010 y 2020, las empresas mal preparadas que sufrieron un ciberataque obtuvieron un rendimiento 20% inferior al del mercado en el año posterior al ataque.
Si los reguladores se salen con la suya, estos riesgos se volverán más explícitos, en especial con el clima. Los líderes del G7 anunciaron su compromiso con la divulgación financiera obligatoria relacionada con el clima, siguiendo un modelo recomendado por el Grupo de Trabajo sobre Divulgaciones Financieras Relacionadas con el Clima del G20. Esto proporciona una hoja de ruta sobre cómo integrar las métricas del riesgo climático en la gobernanza y la estrategia corporativas.
Europa ha avanzado más que EU al obligar a las empresas a revelar ese riesgo. En Washington, el organismo mejor