10 pun­tos bá­si­cos pa­ra una efec­ti­va ge­ren­cia de pro­yec­tos

Revista +Ciencia de la Facultad de Ingeniería - - Contenido - Gon­za­lo Mal­do­na­do Ló­pez Li­ra

El gra­do de com­ple­ji­dad in­vo­lu­cra­do en la eje­cu­ción de los gran­des pro­yec­tos de in­ge­nie­ría ci­vil de hoy en día, re­quie­re de una se­rie de téc­ni­cas y co­no­ci­mien­tos di­ri­gi­dos al con­trol de los mis­mos, que lle­va a ca­bo la ge­ren­cia de pro­yec­tos. Des­de me­dia­dos del si­glo pa­sa­do se han desa­rro­lla­do es­tas téc­ni­cas de con­trol de pro­yec­tos (ru­ta crí­ti­ca, CPM, PERT, con­trol pre­su­pues­tal, et­cé­te­ra) que en con­jun­to, y con el gran de­sa­rro­llo de la in­for­má­ti­ca, per­mi­ten te­ner he­rra­mien­tas muy efec­ti­vas pa­ra un es­tric­to con­trol del avan­ce del pro­yec­to en sus as­pec­tos fun­da­men­ta­les de cos­to, tiem­po, ca­li­dad, se­gu­ri­dad y res­pe­to al entorno. Te­ner una se­rie de li­nea­mien­tos que cu­bran los prin­ci­pa­les as­pec­tos a vi­gi­lar du­ran­te las di­ver­sas eta­pas del pro­ce­so de eje­cu­ción de los pro­yec­tos cons­ti­tu­ye una guía útil pa­ra la ge­ren­cia de pro­yec­tos. La exi­to­sa ges­tión de un pro­yec­to re­quie­re ase­gu­rar que se han lle­va­do a ca­bo en for­ma efec­ti­va la de­fi­ni­ción y eje­cu­ción de los si­guien­tes pun­tos:

1. Ob­je­ti­vos ge­ne­ra­les del pro­yec­to (cla­ros, aco­ta­dos y com­par­ti­dos). 2. Co­no­ci­mien­to del entorno (eco­nó­mi­co, nor­ma­ti­vo, so­cial y po­lí­ti­co). 3. En­ti­da­des par­ti­ci­pan­tes (so­cios, au­to­ri­da­des, pro­yec­tis­tas, fi­nan­cie­ros, con­tra­tis­tas, ve­ci­nos, co­mu­ni­da­des, clientes, et­cé­te­ra). 4. Re­cur­sos dis­po­ni­bles (eco­nó­mi­cos, téc­ni­cos, hu­ma­nos, equi­pos, et­cé­te­ra). 5. Ni­vel de des­glo­se de las ac­ti­vi­da­des que in­te­gran el pro­yec­to (pue­de de­ta­llar­se en el tiem­po). 6. Re­la­cio­nes en­tre ac­ti­vi­da­des (ti­po de res­tric­cio­nes: fí­si­cas, de re­cur­sos, nor­ma­ti­vas). 7. Cálcu­lo de du­ra­cio­nes de las ac­ti­vi­da­des (cálcu­lo de la red, ru­ta crí­ti­ca, com­pren­sión de ac­ti­vi­da­des). 8. Con­trol de eje­cu­ción real vs. pro­gra­ma­da. Me­di­das co­rrec­ti­vas. 9. Con­trol de cam­bios, re­pro­gra­ma­cio­nes, al­can­ce de ob­je­ti­vos (cos­to, tiem­po, ca­li­dad, res­pe­to al entorno, se­gu­ri­dad). 10. Do­cu­men­tar lec­cio­nes apren­di­das, en­tre­ga y re­cep­ción.

1. Ob­je­ti­vos.

Es­ta­ble­cer cla­ra­men­te los ob­je­ti­vos del pro­yec­to, es el pri­mer pun­to a de­fi­nir al ini­ciar el pro­ce­so de de­sa­rro­llo del mis­mo.

Los ob­je­ti­vos de­ben ser:

• Cla­ros. • Me­di­bles. • Co­mu­ni­ca­bles. • Aco­ta­dos. • Lo­gra­bles. • Per­ma­nen­tes du­ran­te el pro­ce­so. • Ge­ne­ra­les al prin­ci­pio, pe­ro lle­va­dos a de­ta­lle en el tiem­po. • Tras­cen­den­tes, im­por­tan­tes. • Com­pren­di­dos y acep­ta­dos. Es im­por­tan­te de­fi­nir el al­can­ce de los ob­je­ti­vos del pro­yec­to o de sus eta­pas, y es­ta­ble­cer qué ne­ce­si­da­des va a re­sol­ver y con qué es­pe­ci­fi­ca­cio­nes se van a rea­li­zar los tra­ba­jos. Ejem­plo: desa­rro­llar un ne­go­cio de usos mix­tos que ob­ten­ga 25% de ren­ta­bi­li­dad en un pla­zo de ocho años, au­men­te el pres­ti­gio del gru­po desa­rro­lla­dor, y lle­gue a ser el ter­ce­ro del país.

2. Co­no­ci­mien­to del entorno.

Co­no­cer a de­ta­lle las con­di­cio­nes del lu­gar en don­de se va­ya a rea­li­zar el pro­yec­to es un ele­men­to in­dis­pen­sa­ble del éxi­to del ne­go­cio. En ca­so de que es­te se ha­ga en un lu­gar en el que el gru­po desa­rro­lla­dor no ten­ga pre­via ex­pe­rien­cia, se de­be­rán in­cor­po­rar so­cios lo­ca­les o con­tra­tar pro­fe­sio­na­les que sí cuen­ten con ese co­no­ci­mien­to. Los con­tac­tos con las au­to­ri­da­des lo­ca­les, mu­ni­ci­pa­les, es­ta­ta­les y fe­de­ra­les son in­dis­pen­sa­bles, así co­mo las re­la­cio­nes con los sindicatos. Es de par­ti­cu­lar im­por­tan­cia to­mar en cuen­ta el im­pac­to que va a te­ner el pro­yec­to en las co­mu­ni­da­des ve­ci­nas, y pro­cu­rar es­ta­ble­cer una co­mu­ni­ca­ción con­ti­nua con sus re­pre­sen­tan­tes pa­ra tra­tar de mi­ti­gar cual­quier im­pac­to ne­ga­ti­vo que las ac­ti­vi­da­des de nues­tro pro­yec­to pu­die­ran te­ner so­bre el entorno in­me­dia­to. Co­no­cer a fon­do la nor­ma­ti­vi­dad apli­ca­ble y te­ner una bue­na ase­so­ría en as­pec­tos le­ga­les y so­cia­les, es muy ne­ce­sa­rio. Asi­mis­mo, es fun­da­men­tal te­ner una vi­sión cla­ra con res­pec­to a la si­tua­ción po­lí­ti­ca y eco­nó­mi­ca del lu­gar, con el fin de es­ta­ble­cer las es­tra­te­gias de de­sa­rro­llo.

3. En­ti­da­des par­ti­ci­pan­tes.

Es re­le­van­te dar a co­no­cer las ca­rac­te­rís­ti­cas y con­se­cuen­cias del pro­yec­to en for­ma opor­tu­na y su­fi­cien­te a to­das las en­ti­da­des que par­ti­ci­pan o que sean afec­ta­das por él, y que di­cha ac­ti­vi­dad es­té coor­di­na­da y/o di­ri­gi­da por la ge­ren­cia de pro­yec­to. En las di­ver­sas fa­ses de de­fi­ni­ción, di­se­ño, cons­truc­ción y pues­ta en mar­cha del pro­yec­to ha­brá que in­vo­lu­crar a di­ver­sas en­ti­da­des, co­mo so­cios, abo­ga­dos, au­to­ri­da­des, ges­to­res, diseñadores, su­per­vi­so­res, con­tra­tis­tas, pro­vee­do­res de equi­pos, res­pon­sa­bles de re­vi­sar las ins­ta­la­cio­nes de los mis­mos, ope­ra­do­res, ad­mi­nis­tra­do­res y re­pre­sen­tan­tes de las co­mu­ni­da­des ve­ci­nas o que pu­die­ran ser afec­ta­das por el pro­yec­to. Es­to de­be efec­tuar­se en fo­ros más o menos gran­des en fun­ción de la fa­se del

pro­yec­to que se tra­te y de su ta­ma­ño y com­ple­ji­dad. El ge­ren­te de pro­yec­to de­be cui­dar que la in­for­ma­ción flu­ya en for­ma opor­tu­na en­tre las di­ver­sas en­ti­da­des, y ma­ne­jar co­rrec­ta­men­te las vías de co­mu­ni­ca­ción pa­ra que no ha­ya fu­gas, ni se ma­ne­je in­for­ma­ción de for­ma par­cial, erró­nea o no apro­ba­da so­bre el pro­yec­to. In­vo­lu­crar a las co­mu­ni­da­des opor­tu­na­men­te pue­de ser una ma­ne­ra de evi­tar pro­ble­mas fu­tu­ros, y siem­pre hay que man­te­ner es­te diá­lo­go con sus ver­da­de­ros re­pre­sen­tan­tes.

4. Re­cur­sos dis­po­ni­bles.

Pa­ra rea­li­zar una la­bor efec­ti­va de ge­ren­cia de pro­yec­tos, es in­dis­pen­sa­ble con­tar con una idea, ge­ne­ral al prin­ci­pio y de­ta­lla­da pos­te­rior­men­te, de los re­cur­sos asig­na­dos pa­ra desa­rro­llar­la. Ade­más, si es­tos re­cur­sos ya es­ta­rán dis­po­ni­bles o se ges­tio­na­rán pa­ra ob­te­ner­se en una fe­cha pos­te­rior. Es­ta­mos pen­san­do en pri­mer término en re­cur­sos eco­nó­mi­cos, pe­ro tam­bién de­ben es­ta­ble­cer­se com­pro­mi­sos en cuan­to a dis­po­ni­bi­li­dad de re­cur­sos téc­ni­cos, hu­ma­nos, de equi­po, et­cé­te­ra, que sean esen­cia­les pa­ra la co­rrec­ta eje­cu­ción del pro­yec­to. Una si­tua­ción par­ti­cu­lar es cuan­do se re­quie­re de equi­pos muy es­pe­cia­li­za­dos pa­ra lle­var a ca­bo una obra, co­mo pue­den ser má­qui­nas tu­ne­lea­do­ras (TBM), grúas de gran ca­pa­ci­dad, dra­gas, en­tre otros. En el ca­so de pro­yec­tos gran­des y com­ple­jos es muy im­por­tan­te que se asig­ne un equi­po hu­mano con la su­fi­cien­te ex­pe­rien­cia y ca­pa­ci­dad pa­ra que sir­va de apo­yo efectivo a la ge­ren­cia; ade­más, deberá con­tar con los sis­te­mas de apo­yo in­for­má­ti­co que per­mi­tan te­ner to­dos los da­tos pa­ra la to­ma de de­ci­sio­nes que día a día hay que ha­cer en los pro­yec­tos.

5. Ni­vel de des­glo­se de ac­ti­vi­da­des.

Una ta­rea pri­mor­dial es es­ta­ble­cer el ni­vel de des­glo­se de las ac­ti­vi­da­des que in­te­gran las re­des de la ru­ta crí­ti­ca, me­dian­te las cua­les se va a efec­tuar el con­trol del pro­yec­to. Es­tas de­ben par­tir de un ni­vel muy ge­ne­ral (ma­cro) e ir­se des­glo­san­do has­ta lle­gar a uno que per­mi­ta eje­cu­tar un con­trol efectivo de ca­da una de ellas, con el que se pue­da to­mar de­ci­sio­nes opor­tu­nas al me­nor cos­to po­si­ble. Co­mo sa­be­mos, ca­da ac­ti­vi­dad pue­de des­glo­sar­se en una su­bred y una ac­ti­vi­dad de la mis­ma se pue­de di­vi­dir en otra su­bred de otro ni­vel has­ta con­se­guir el ni­vel de de­ta­lle ne­ce­sa­rio, y vol­ver­se a in­te­grar en ac­ti­vi­da­des su­ma­rias que fa­ci­li­ten tras­mi­tir la in­for­ma­ción en for­ma con­so­li­da­da. Exis­te una me­to­do­lo­gía de­no­mi­na­da WBS (Es­truc­tu­ra de Des­glo­se de Tra­ba­jos) que ayu­da a di­vi­dir en for­ma me­to­do­ló­gi­ca los tra­ba­jos de un pro­yec­to. Es fun­da­men­tal es­co­ger la he­rra­mien­ta de con­trol de la ru­ta crí­ti­ca y el pre­su­pues­to del pro­yec­to, por ejem­plo Pro­ject de Mi­cro­soft o Pri­ma­ve­ra, que son efec­ti­vos pa­ra di­ver­sos ta­ma­ños y ca­rac­te­rís­ti­cas de pro­yec­tos. Asi­mis­mo, es esen­cial con­tar con un ge­ren­te de pro­yec­to con ex­pe­rien­cia en el ma­ne­jo de es­tas he­rra­mien­tas, y/o con ase­so­res que es­tén in­vo­lu­cra­dos en el equi­po de con­trol y fa­mi­lia­ri­za­dos en el ma­ne­jo de es­tos pro­gra­mas.

6. Re­la­cio­nes (de­pen­den­cias) en­tre ac­ti­vi­da­des.

Un prin­ci­pio fun­da­men­tal de la ru­ta crí­ti­ca es que una ac­ti­vi­dad no pue­de ini­ciar­se has­ta que to­das sus ac­ti­vi­da­des pre­ce­den­tes ha­yan si­do ter­mi­na­das. De es­ta for­ma ve­mos la im­por­tan­cia de es­ta­ble­cer co­rrec­ta­men­te es­tas re­la­cio­nes, tam­bién llamadas de­pen­den­cias. En ge­ne­ral po­de­mos men­cio­nar que las de­pen­den­cias pue­den agru­par­se en dos ti­pos: fí­si­co (pro­ce­so cons­truc­ti­vo ló­gi­co) y de re­cur­sos. En el pri­me­ro, so­lo en ra­ras ex­cep­cio­nes pue­de mo­di­fi­car­se la se­cuen­cia de tra­ba­jo y el cos­to es con­si­de­ra­ble; en el se­gun­do, de­pen­de de la dis­po­ni­bi­li­dad de los re­cur­sos que se tra­te pa­ra po­der rea­li­zar la se­cuen­cia de ac­ti­vi­da­des en pa­ra­le­lo y no en se­rie, co­mo se­ría ne­ce­sa­rio si los re­cur­sos fue­ran es­ca­sos. Tam­bién exis­ten de­pen­den­cias es­pe­cia­les, tal es el ca­so del co­la­do de lo­sas o tra­bes de con­cre­to que re­quie­ren de un pe­rio­do de fra­gua­do adi­cio­nal al de la eje­cu­ción del ele­men­to en sí pa­ra po­der con­ti­nuar con las sub­se­cuen­tes ac­ti­vi­da­des de cons­truc­ción. Ade­más pue­de ha­ber res­tric­cio­nes nor­ma­ti­vas que cons­ti­tu­yan una de­pen­den­cia, por ejem­plo el no ge­ne­rar más de cier­ta can­ti­dad de CO2 al día o no emi­tir rui­dos en cier­tos ho­ra­rios.

7. Du­ra­ción de las ac­ti­vi­da­des, cálcu­lo de la red.

Es­ta­ble­cer la es­ca­la co­rrec­ta pa­ra me­dir la du­ra­ción de las ac­ti­vi­da­des es otro de los pun­tos im­por­tan­tes a de­fi­nir en la pla­nea­ción de un pro­yec­to. En la ma­yo­ría de los pro­yec­tos de cons­truc­ción se usa co­mo uni­dad el día há­bil o jor­na­da la­bo­ral nor­mal. Los pro­gra­mas de con­trol de obra (por ejem­plo, Pro­ject) tie­nen un mó­du­lo de ca­len­da­rio que per­mi­te es­ta­ble­cer si la se­ma­na la­bo­ral va a ser de cin­co o seis días y cuá­les fe­chas son con­si­de­ra­das co­mo no la­bo­ra­bles. El cálcu­lo de la red es esen­cial pa­ra re­vi­sar si la se­cuen­cia, tal co­mo se es­ta­ble­ció, y los re­cur­sos asig­na­dos cum­plen con el ob­je­ti­vo de tiem­po dis­pues­to en el pun­to 1 de la lis­ta an­te­rior. En ca­so de no ser así se ten­dría que mo­di­fi­car la red, asig­nar más re­cur­sos y en­trar en un pro­ce­so de­no­mi­na­do com­pre­sión de tiem­pos de la red, me­dian­te el cual se lo­gra re­du­cir en for­ma li­mi­ta­da la du­ra­ción de al­gu­nas ac­ti­vi­da­des, pe­ro des­de lue­go con un cos­to y un ries­go ma­yor que el que ocu­rri­ría to­man­do los tiem­pos y se­cuen­cias “nor­ma­les”.

8. Con­trol de eje­cu­ción real vs. pro­gra­ma­da.

Una par­te fun­da­men­tal del tra­ba­jo de la ge­ren­cia de pro­yec­tos es ase­gu­rar que las ac­ti­vi­da­des pla­nea­das se reali­cen con­for­me a lo pre­vis­to en cuan­to a se­cuen­cias y tiem­pos. Pa­ra po­der ha­cer­lo es ne­ce­sa­rio lle­var un con­trol a de­ta­lle de las que se es­tán desa­rro­llan­do en el pro­yec­to, así co­mo te­ner la in­for­ma­ción dis­po­ni­ble y en for­ma opor­tu­na pa­ra rea­li­zar la com­pa­ra­ción de lo real con­tra lo pla­nea­do. Hay dis­po­ni­bles sis­te­mas que fa­ci­li­tan es­ta la­bor y per­mi­ten to­mar me­di­das co­rrec­ti­vas opor­tu­na­men­te. Una cons­tan­te su­per­vi­sión y re­vi­sión del avan­ce real con­tra lo pro­gra­ma­do de las ac­ti­vi­da­des es in­dis­pen­sa­ble pa­ra ga­ran­ti­zar que se cum­plan los ob­je­ti­vos es­ta­ble­ci­dos. Una ac­ti­vi­dad im­pres­cin­di­ble es com­pro­bar la ca­li­dad de los tra­ba­jos de cons­truc­ción, ve­ri­fi­can­do que se cum­plan los pro­ce­di­mien­tos de­fi­ni­dos y las es­pe­ci­fi­ca­cio­nes de equi­pos y ma­te­ria­les a tra­vés de una su­per­vi­sión es­tric­ta que in­clu­ya la re­vi­sión de los ma­te­ria­les me­dian­te prue­bas de la­bo­ra­to­rio (ace­ro, con­cre­to, com­pac­ta­ción, et­cé­te­ra).

Ade­más se de­be es­ta­ble­cer un plan de se­gu­ri­dad en la cons­truc­ción que, con­si­de­ran­do el ries­go in­vo­lu­cra­do en los di­ver­sos tra­ba­jos que la in­te­gran, to­me en cuen­ta me­di­das pre­ven­ti­vas y de con­tin­gen­cia en ca­so de pre­sen­tar­se si­tua­cio­nes co­mo sis­mos o inun­da­cio­nes. Es im­por­tan­te es­ta­ble­cer el ci­clo de con­trol, pla­nea­ción, pro­gra­ma­ción, eje­cu­ción, re­vi­sión y re­tro­ali­men­ta­ción pa­ra ase­gu­rar que los tra­ba­jos se lle­ven a ca­bo efec­ti­va y efi­cien­te­men­te.

9. Con­trol de cam­bios, re­pro­gra­ma­cio­nes, lo­gro de ob­je­ti­vos.

Pa­ra lle­var un con­trol de eje­cu­ción efectivo del pro­yec­to es in­dis­pen­sa­ble co­no­cer has­ta dón­de un plan ori­gi­nal pue­de se­guir sien­do vá­li­do, a pe­sar de ajus­tes que ha­yan te­ni­do que ha­cer­se por di­ver­sos mo­ti­vos que van des­de la dis­po­ni­bi­li­dad de re­cur­sos, has­ta cam­bios tec­no­ló­gi­cos ocu­rri­dos en el pro­ce­so de de­sa­rro­llo. Man­te­ner un pro­gra­ma de pro­yec­to sin ajus­tes de­ma­sia­do tiem­po pue­de ser per­ju­di­cial al ya no res­pon­der la reali­dad del mis­mo con lo ori­gi­nal­men­te pla­nea­do. Por otro la­do, cam­biar fre­cuen­te­men­te el pro­gra­ma ba­se le qui­ta el sen­ti­do de me­ta y no lle­va in­vo­lu­cra­do el com­pro­mi­so de ob­te­ner a co­mo dé lu­gar los ob­je­ti­vos es­ta­ble­ci­dos. Hay que sa­ber en qué con­di­cio­nes ha­cer una re­pro­gra­ma­ción y me­dian­te ellas tra­tar de re­cu­pe­rar los tiem­pos o cos­tos que ya no fue­ra po­si­ble ob­te­ner con el pro­gra­ma ori­gi­nal. De aquí la im­por­tan­cia de que el ge­ren­te de pro­yec­to se­pa lle­var un con­trol ni tan rí­gi­do que no se pue­da cum­plir, ni tan fle­xi­ble que no sig­ni­fi­que un re­to su cum­pli­mien­to. Es ne­ce­sa­rio des­ta­car que nues­tro con­trol de­be con­tem­plar los as­pec­tos de cos­to, tiem­po y ca­li­dad del pro­yec­to, así co­mo el del res­pe­to al entorno (eco­lo­gía, co­mu­ni­da­des ve­ci­nas) den­tro de un am­bien­te de se­gu­ri­dad. Tam­bién es ne­ce­sa­rio con­tar con sis­te­mas de con­trol pre­su­pues­tal que per­mi­tan iden­ti­fi­car los in­gre­sos y egre­sos del pro­yec­to, y com­pa­rar­los con pre­su­pues­tos y es­ta­dos fi­nan­cie­ros con­ta­bles.

10. Do­cu­men­tar el pro­ce­so de de­sa­rro­llo.

Den­tro de sus obli­ga­cio­nes fun­da­men­ta­les, el ge­ren­te de pro­yec­to de­be do­cu­men­tar to­do lo que tie­ne que ver con el pro­ce­so de de­sa­rro­llo, y apro­ve­char las ex­pe­rien­cias ob­te­ni­das pa­ra que en lo su­ce­si­vo la so­lu­ción de los pro­ble­mas pro­pios de los pro­yec­tos sean más fá­ci­les de co­rre­gir o evi­tar. Pa­sar es­ta in­for­ma­ción en for­ma or­de­na­da a los de­más miem­bros del equi­po de tra­ba­jo o de la em­pre­sa don­de co­la­bo­ra, es una obli­ga­ción que deberá lle­var a ca­bo. Es im­por­tan­te con­tar con to­da la in­for­ma­ción de los pla­nos tal co­mo fue­ron cons­trui­dos (As Built), así co­mo las es­pe­ci­fi­ca­cio­nes de ca­da zo­na del in­mue­ble, sus ca­rac­te­rís­ti­cas, ma­nua­les de los equi­pos, sus ga­ran­tías, fian­zas de vi­cios ocul­tos, et­cé­te­ra. Asi­mis­mo, es in­dis­pen­sa­ble que el ge­ren­te de pro­yec­to par­ti­ci­pe (o di­ri­ja) el pro­ce­so de en­tre­ga y re­cep­ción en­tre los con­tra­tis­tas y pro­vee­do­res y el due­ño u ope­ra­dor del in­mue­ble (Co­mis­sio­ning). Una bue­na en­tre­ga, con una do­cu­men­ta­ción com­ple­ta, evi­ta­rá mu­chos con­flic­tos fu­tu­ros y per­mi­ti­rá em­pe­zar a uti­li­zar las ins­ta­la­cio­nes en un muy bre­ve pla­zo des­pués de ser con­clui­das.

Con­clu­sio­nes

Co­mo he­mos po­di­do apre­ciar al ex­po­ner ca­da uno de los pun­tos, su re­vi­sión a de­ta­lle es in­dis­pen­sa­ble pa­ra te­ner ma­yor se­gu­ri­dad en lo­grar los ob­je­ti­vos en­car­ga­dos a la ge­ren­cia de pro­yec­tos. Sir­va es­ta lis­ta co­mo una guía com­pac­ta que, in­de­pen­dien­te­men­te del ta­ma­ño y com­ple­ji­dad del pro­yec­to, apo­ye la ac­ti­vi­dad del ge­ren­te de pro­yec­tos y ase­gu­re cu­brir los as­pec­tos más im­por­tan­tes in­vo­lu­cra­dos en el pro­ce­so de de­sa­rro­llo de aque­llos que co­rres­pon­den a la In­ge­nie­ría Ci­vil.

Re­fe­ren­cias

Klas­to­rin, Ted. Ad­mi­nis­tra­ción de pro­yec­tos. Al­fao­me­ga. Ciu­dad de Mé­xi­co, Mé­xi­co, 2006. Sny­der D., C. Pro­ject 2016 for Dum­mies. John Wi­ley & Sons, Inc., New Jer­sey, EUA, 2016.

Ma­que­ta de los Edi­fi­cios To­rre I y II de Ar­cos Bos­ques.

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