¿POR QUÉ TUS ME­JO­RES EM­PLEA­DOS QUIE­REN RE­NUN­CIAR?

Si no pue­des re­cor­dar la úl­ti­ma vez que dis­te un au­men­to de suel­do a tus me­jo­res em­plea­dos, la­men­ta­mos in­for­mar­te que hay pro­ble­mas

Vanguardia - - MI EMPLEO -

Ame­di­da que los em­plea­dos ad­quie­ren con­fian­za en el for­ta­le­ci­mien­to de la eco­no­mía, pue­den ver­se ten­ta­dos a bus­car opor­tu­ni­da­des de pa­go me­jo­res, y las pe­que­ñas em­pre­sas con pre­su­pues­tos más pe­que­ños y me­nos be­ne­fi­cios pue­den co­rrer un ries­go par­ti­cu­lar. Al me­nos así es co­mo se ve en una nue­va in­ves­ti­ga­ción de la fir­ma de bús­que­da Ro­bert Half.

En una en­cues­ta rea­li­za­da a 2000 di­rec­to­res fi­nan­cie­ros de Es­ta­dos Uni­dos, 25 por cien­to in­for­mó que ha­bía per­di­do a un em­plea­do cla­ve por un tra­ba­jo me­jor re­mu­ne­ra­do en el año an­te­rior.

Las com­pa­ñías pe­que­ñas pa­re­cían es­tar en ma­yor ries­go, con 27 por cien­to de las que te­nían en­tre 50 y 99 em­plea­dos que in­for­ma­ron que ha­bían per­di­do a un em­plea­do cla­ve por un sa­la­rio más al­to, y 28 por cien­to de las que te­nían en­tre 100 y 249 em­plea­dos.

Pe­ro in­clu­so si tu em­pre­sa es más pe­que­ña (o más gran­de) que ésas, exis­te un mo­ti­vo de preo­cu­pa­ción, es­pe­cial­men­te cuan­do se tra­ta de per­so­nas con ha­bi­li­da­des desea­bles, se­gún Paul Mcdo­nald, di­rec­tor eje­cu­ti­vo se­nior de Ro­bert Half.

“Los pro­fe­sio­na­les con ha­bi­li­da­des en de­man­da tie­nen más opor­tu­ni­da­des dis­po­ni­bles pa­ra ellos. Si no se sien­ten apre­cia­dos, o bien com­pen­sa­dos, en su tra­ba­jo ac­tual, ya sea una em­pre­sa pe­que­ña o gran­de, sa­ben que tie­nen otras op­cio­nes y un ma­yor apa­lan­ca­mien­to cuan­do se tra­ta de au­men­tos,” di­ce.

Pa­ra em­peo­rar las co­sas, a los eje­cu­ti­vos les re­sul­ta di­fí­cil en­con­trar los can­di­da­tos ade­cua­dos pa­ra los pues­tos de ni­vel pro­fe­sio­nal.

“Las em­pre­sas que no es­tán preo­cu­pa­das por per­der em­plea­dos, en par­ti­cu­lar aqué­llas con ha­bi­li­da­des en de­man­da, de­be­rían es­tar­lo”.

El mo­men­to de to­mar me­di­das es an­tes de que un em­plea­do es­té bus­can­do un nue­vo tra­ba­jo, no des­pués. Es­to es lo que de­ben ha­cer los em­plea­do­res in­te­li­gen­tes pa­ra evi­tar que los em­plea­dos cla­ve se va­yan:

HAZ TU ME­JOR ES­FUER­ZO PA­RA OFRE­CER UNA COM­PEN­SA­CIÓN COM­PE­TI­TI­VA

Co­mo em­pre­sa pe­que­ña, tie­nes una des­ven­ta­ja na­tu­ral en com­pa­ra­ción con las or­ga­ni­za­cio­nes más gran­des que tie­nen bol­si­llos más pro­fun­dos y ge­ne­ral­men­te ofre­cen una ga­ma más am­plia de be­ne­fi­cios. No obs­tan­te de­bes ofre­cer a tus me­jo­res em­plea­dos sa­la­rios com­pe­ti­ti­vos. Si tus me­jo­res em­plea­dos no han vis­to un au­men­to en mu­cho tiem­po o no tie­nen una re­vi­sión sa­la­rial anual re­gu­lar, es ho­ra de ver lo que les es­tás pa­gan­do. Pa­ra te­ner una idea de lo que hay en el mer­ca­do, consulta las fuen­tes de la in­dus­tria, los in­for­mes de las aso­cia­cio­nes pro­fe­sio­na­les y los in­for­mes de la Ofi­ci­na de Es­ta­dís­ti­cas La­bo­ra­les.

Ade­más, no ol­vi­des ha­cer la in­ves­ti­ga­ción más fá­cil so­bre qué be­ne­fi­cios e in­cen­ti­vos mo­ti­van más a tus em­plea­dos, so­lo pre­gún­te­les. Los je­fes a me­nu­do no sa­ben qué agra­de­ce­rían más las per­so­nas que tra­ba­jan pa­ra ellos. Una vez que se­pa cuá­les son: “Haz to­do lo po­si­ble pa­ra aco­mo­dar sus pre­fe­ren­cias”, acon­se­ja Mcdo­nald.

SÉ HO­NES­TO ACER­CA DE TUS LI­MI­TA­CIO­NES FI­NAN­CIE­RAS

Si les pa­gas a tus em­plea­dos me­nos de lo que po­drían ob­te­ner en otro lu­gar, pue­den pen­sar que es por­que no va­lo­ras su tra­ba­jo, eres ta­ca­ño o co­di­cio­so. Se­gu­ro no quie­res que tus me­jo­res em­plea­dos pien­sen es­to, por lo que es in­te­li­gen­te com­par­tir al­gu­nos de­ta­lles so­bre los motivos reales de esas li­mi­ta­cio­nes.

“En la me­di­da de lo po­si­ble, si no pue­des ofre­cer un au­men­to o com­pe­tir en com­pen­sa­ción con una em­pre­sa más gran­de, sé abier­to so­bre la cau­sa. Di­les cuán­do es­pe­ras po­der igua­lar los sa­la­rios en el mer­ca­do, y lue­go haz lo me­jor que pue­das”, di­ce Mcdo­nald.

APRO­VE­CHA AL MÁ­XI­MO LAS VEN­TA­JAS QUE PUE­DE OFRE­CER

“Las pe­que­ñas em­pre­sas de­ben iden­ti­fi­car es­pe­cial­men­te las ven­ta­jas al­ter­na­ti­vas, co­mo días de va­ca­cio­nes adi­cio­na­les, op­cio­nes de tra­ba­jo re­mo­to u ho­ra­rios fle­xi­bles pa­ra evi­tar que sus me­jo­res y más bri­llan­tes sal­ten del bar­co”, di­ce Mcdo­nald.

Cuan­do se tra­ta de ele­men­tos co­mo és­tos, una pe­que­ña em­pre­sa pue­de te­ner una ven­ta­ja so­bre las más gran­des, ya que es pro­ba­ble que sim­ple­men­te pue­da ofre­cer un be­ne­fi­cio ex­tra sin te­ner que ne­go­ciar las po­lí­ti­cas ofi­cia­les de la em­pre­sa. Afor­tu­na­da­men­te pa­ra ti, las en­cues­tas mues­tran que la ma­yo­ría de los em­plea­dos se preo­cu­pan más por be­ne­fi­cios co­mo és­tos que por ob­te­ner un au­men­to. Usa tu pe­que­ño ta­ma­ño pa­ra sa­car ven­ta­ja y sé crea­ti­vo.

PRE­GUN­TA A LOS EM­PLEA­DOS CLA­VE SI ES­TÁN CON­TEN­TOS CON SU TRA­BA­JO

Si no pue­des dar­les los au­men­tos que sa­bes que se me­re­cen, qui­zás hay otros as­pec­tos del tra­ba­jo o del lu­gar de tra­ba­jo que pue­des ajus­tar pa­ra sa­tis­fa­cer me­jor sus ne­ce­si­da­des. Y si no es­tán con­ten­tos con al­gún as­pec­to de su tra­ba­jo, des­cu­brir­lo aho­ra pue­de dar­te tiem­po pa­ra ha­cer un cam­bio an­tes de que de­ci­dan ir­se. Qui­zás lo más im­por­tan­te, al ha­cer la pre­gun­ta, de­mos­tra­rás que los va­lo­ras a ellos y a su tra­ba­jo.

Por su­pues­to, es­to so­lo es cier­to si es­cu­chas lo que te di­cen y ha­ces tu me­jor es­fuer­zo pa­ra ha­cer los cam­bios que los ha­gan más fe­li­ces. Si no pue­des, sé ho­nes­to so­bre por qué no. Pe­dir co­men­ta­rios de los em­plea­dos y lue­go no ha­cer na­da en res­pues­ta es peor que no pre­gun­tar en ab­so­lu­to.

CUI­DA­DO CON LAS SE­ÑA­LES DE AD­VER­TEN­CIA

Pres­ta mu­cha aten­ción a cual­quier co­sa que de­mues­tre que un em­plea­do an­te­rior­men­te en­tu­sias­ta ha de­ja­do de preo­cu­par­se tan­to por su tra­ba­jo. Es­to pue­de in­cluir pla­zos que fal­tan cró­ni­ca­men­te, ol­vi­do de com­pro­mi­sos o reunio­nes, o un au­men­to de erro­res. Otros pro­ble­mas, co­mo una cri­sis en la vi­da per­so­nal del em­plea­do o un pro­ble­ma de sa­lud po­drían crear el mis­mo efec­to, pe­ro sea cual sea la cau­sa, de­bes ave­ri­guar­lo. Ade­más, si un em­plea­do co­mien­za a to­mar des­can­sos inusual­men­te lar­gos pa­ra al­mor­zar y co­mien­za a pre­sen­tar­se a tra­ba­jar con ro­pa más bo­ni­ta de lo ha­bi­tual, es una se­ñal re­ve­la­do­ra de que el em­plea­do va a en­tre­vis­tas de tra­ba­jo.

ABOR­DA DE FREN­TE

Si sos­pe­chas que un em­plea­do va a re­nun­ciar, no te que­des atrás. Pre­gún­te­le di­rec­ta­men­te si es­tá pen­san­do en ir­se. Si la res­pues­ta es sí, pue­des tra­tar de alen­tar­lo a que­dar­se o co­men­zar a pla­ni­fi­car una tran­si­ción or­de­na­da. Ten en cuen­ta que al­gu­nas per­so­nas men­ti­rán so­bre sus pla­nes, por lo que si al­guien te di­ce que se que­da­rá, no hay ga­ran­tía de que eso sea cier­to.

DE­JA LA PUER­TA ABIER­TA PA­RA BUMERANES

Cuan­do los va­lio­sos em­plea­dos te di­gan que se van, ase­gú­ra­te de in­for­mar­les que es­ta­rás en­can­ta­do de con­tra­tar­los de nue­vo si las co­sas no fun­cio­nan. Por lo me­nos, el em­plea­do se irá con un buen re­cuer­do de ti y tu em­pre­sa. Y él o ella pue­den es­tar de vuel­ta. Ca­da nue­vo tra­ba­jo es un ex­pe­ri­men­to, y al­gu­nos de ellos no fun­cio­nan. Si eso le su­ce­de a uno de tus an­ti­guos em­plea­dos y per­mi­tes que esa per­so­na re­gre­se, ten­drás un miem­bro del equi­po mu­cho más agra­de­ci­do y leal que an­tes.

TRÁTALOS BIEN. Si tus em­plea­dos con ta­len­to no se sien­ten mo­ti­va­dos en el día a día se­gu­ro es­tán pen­san­do en un nue­vo tra­ba­jo.

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