CIH Bank, un exemple de trans­for­ma­tion di­gi­tale réus­sie

La Nouvelle Tribune - - Spécial -

Dans le pay­sage de la trans­for­ma­tion di­gi­tale du sec­teur ban­caire ma­ro­cain, CIH Bank fait in­con­tes­ta­ble­ment fi­gure de pré­cur­seur. Par­mi les pre­miers groupes à in­té­grer le di­gi­tal dans la stra­té­gie d’en­tre­prise, CIH Bank a in­ves­ti 500 MDH, pen­dant 4 an­nées de dé­ve­lop­pe­ment et 2 de fi­na­li­sa­tion, afin de de­ve­nir une ré­fé­rence conti­nen­tale en la ma­tière.

Et les ef­forts ont por­té leurs fruits, vu que se­lon une étude de l’agence D-ra­ting, qui a ré­cem­ment éta­bli un clas­se­ment de la di­gi­ta­li­sa­tion des banques ma­ro­caines, CIH Bank se po­si­tionne comme étant celle ayant le plus fort ni­veau d’uti­li­sa­tion des ca­naux di­gi­taux.

Un mix entre phy­sique et di­gi­tal

Suite à une ré­flexion amor­cée il y a de ce­la 7 à 8 ans, nous ex­plique M. Driss Ben­nou­na, Di­rec­teur Gé­né­ral Ad­joint, char­gé de la coor­di­na­tion de la stra­té­gie di­gi­tale chez CIH Bank, le groupe a fait le choix, contrai­re­ment à ce qui se passe en Eu­rope, où l’on trouve des banques pu­re­ment di­gi­tales et des banques clas­siques, de s’orien­ter vers ce qui est ap­pe­lé dans le jar­gon le «phy­gi­tal», c’est-à-dire un mix entre le phy­sique et le di­gi­tal. Pour abor­der ce vi­rage, CIH Bank a mis en place à l’époque une stra­té­gie à 3 axes. Le pre­mier concer­nait le sys­tème d’in­for­ma­tions (SI). Il a fal­lu que le groupe in­ves­tisse for­te­ment pour que son SI puisse être agile et fa­ci­le­ment in­ter­opé­rable. Le deuxième axe était l’axe hu­main, à tra­vers un chan­ge­ment du mind­set (état d’es­prit) des col­la­bo­ra­teurs, en pas­sant par des for­ma­tions, et le dé­ve­lop­pe­ment de la culture du di­gi­tal dans l’en­tre­prise. Ce­la est pas­sé par l’or­ga­ni­sa­tion des « ma­ti­nées du di­gi­tal », du­rant les­quelles les équipes di­gi­tales al­laient à la ren­contre des agences, pour leur par­ler de di­gi­tal, pas uni­que­ment dans le sec­teur ban­caire, mais aus­si des ré­seaux so­ciaux, etc.

Il a fal­lu éga­le­ment ob­jec­ti­ver les com­mer­ciaux, se­lon M. Ben­nou­na. CIH Bank a me­su­ré le taux d’uti­li­sa­tion du di­gi­tal du per­son­nel, avec comme ob­jec­tif, 90% du per­son­nel qui en consomment.

C’est en étant soit même consom­ma­teur du di­gi­tal que l’on peut ai­der les clients à consom­mer du di­gi­tal. «C’est comme ce­la que nous avons pous­sé le di­gi­tal, le SI ne suf­fit pas, il faut que le per­son­nel soit lui-même im­pré­gné du di­gi­tal», pré­cise le DG ad­joint. CIH a éga­le­ment été la pre­mière banque à rendre les ser­vices di­gi­taux gra­tuits, «parce que quand on va dans une agence pour faire un vi­re­ment, on ne paie pas pour ren­trer dans l’agence, mais on paie des com­mis­sions sur les opé­ra­tions», nous ex­plique M. Ben­nou­na. De plus, si les opé­ra­tions sont ta­ri­fées à 100% dans le phy­sique, elles le se­ront à 50% dans le di­gi­tal, afin d’en­cou­ra­ger les clients à consom­mer les ca­naux di­gi­taux.

Le troi­sième axe était l’axe lo­gis­tique. Les agences du groupe se de­vaient d’af­fi­cher une touche de di­gi­tal, c’est-àdire le wi­fi, un «di­gi­tal cor­ner», de l’af­fi­chage dy­na­mique, etc.

L’ère du chan­ge­ment et de l’ins­tan­ta­néi­té

Les cycles de trans­for­ma­tion sont de plus en plus courts. Après les cycles de 10 à 15 ans avec des pé­riodes fortes de sta­bi­li­sa­tion, du­rant l’in­dus­tria­li­sa­tion, nous sommes pas­sés à des cycles au­jourd’hui qui sont très courts. «La gé­né­ra­tion de ban­quiers qui part à la re­traite en ce mo­ment, a fait de la banque pen­dant 30 ans sans que celle-ci ne bouge. Les per­sonnes que nous re­cru­tons au­jourd’hui, ver­ront dans leur car­rière ban­caire plu­sieurs cycles», se­lon M. Ben­nou­na. Cette per­pé­tuelle évo­lu­tion, source d’in­sta­bi­li­té, de­mande aux banques d’être agiles, et de pou­voir chan­ger ra­pi­de­ment. C’est pour­quoi, comme c’est le cas de CIH Bank, une taille plus mo­deste per­met une meilleure agi­li­té, à l’op­po­sée des grands groupes qui souffrent d’une iner­tie cer­taine. La clien­tèle a évo­lué éga­le­ment. Les gé­né­ra­tions qui ar­rivent re­pré­sentent une clien­tèle qui consomme la banque dif­fé­rem­ment, et qui est très exi­geante vis-à-vis de la par­tie di­gi­tale, qu’ils maî­trisent de­puis leurs plus jeunes an­nées.

Ils consomment les ré­seaux so­ciaux au quo­ti­dien, sont hy­per connec­tés, et donc pour eux, la banque est aus­si une connexion qu’ils doivent avoir. «Quand ça ne marche pas, ça ré­clame fort. Ils sont ca­pables de faire du «good» ou «bad» buzz très fa­ci­le­ment», ex­plique M. Ben­nou­na. Et d’ajou­ter : «Nous avons fait le pa­ri d’in­ves­tir dans la jeu­nesse, en nous di­sant que les fu­turs clients de de­main, doivent être cap­tés au plus tôt. D’où notre fa­meux Code 30».

Il y a quelques an­nées, quand on fai­sait une opé­ra­tion à la banque, celle-ci en­voyait un avis d’opé­ré pa­pier, qui met­tait une se­maine à ar­ri­ver. On était donc in­for­mé après une se­maine que l’opé­ra­tion avait été exé­cu­tée.

Au­jourd’hui, le client est plus exi­geant en termes de dis­po­ni­bi­li­té de l’in­for­ma­tion. «Nous en avons fait un axe stra­té­gique : le client doit être in­for­mé de toutes les don­nées dont je dis­pose sur lui, en ins­tan­ta­né. Vus les cycles de pro­duc­tion, par­fois même le char­gé de clien­tèle dis­pose de moins d’in­for­ma­tions que le client lui­même», dixit M. Ben­nou­na. Nous sommes ain­si pas­sés d’un sys­tème à J+1 (au mi­ni­mum) à un sys­tème à temps réel. Et main­te­nant, si le sys­tème s’ar­rête, la banque s’ar­rête… On au­ra re­mar­qué que le

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