Con­se­jos so­bre ne­go­cia­ción de Ma­de­lei­ne Al­bright

El Nuevo Diario - - DINERO - NOEL RA­MÍ­REZ SÁN­CHEZ DOC­TOR EN DE­RE­CHO Y ECO­NO­MÍA

Es­ti­ma­do lec­tor, co­mo us­ted re­cor­da­rá, Ma­de­lei­ne Al­bright, fue em­ba­ja­do­ra de los Estados Unidos an­te las Na­cio­nes Uni­das y se­cre­ta­ria de Es­ta­do du­ran­te el se­gun­do pe­río­do del presidente Clin­ton. Ma­de­lei­ne fue la pri­me­ra mujer en ocu­par esa po­si­ción y co­mo tal, par­ti­ci­pó en va­rias ne­go­cia­cio­nes, cu­yas ex­pe­rien­cias las com­par­te con no­so­tros en sus me­mo­rias, “Ma­dam Se­cre­tary” y so­bre las cua­les con­ver­sa­re­mos un po­co en es­ta opor­tu­ni­dad.

Ma­de­lei­ne, al igual que Henry Kis­sin­ger, fue una mi­gran­te, pro­ce­den­te de Che­cos­lo­va­quia, y de igual for­ma ob­tu­vo un PHD en la Uni­ver­si­dad de Co­lum­bia y tam­bién se de­di­có por un tiem­po a la do­cen­cia. Dis­tin­tos paí­ses de ori­gen, dis­tin­tas universidades, dis­tin­tas con­cep­cio­nes po­lí­ti­cas, pe­ro am­bos con “al­gu­nas” lec­cio­nes so­bre ne­go­cia­ción, de las cua­les podemos apren­der mu­cho.

Y al­gu­nas de las lec­cio­nes que nos brin­da la se­ño­ra se­cre­ta­ria y que no son muy di­fe­ren­tes de las que nos po­dría brin­dar cual­quier buen ne­go­cia­dor, pe­ro que no por ello de­jan de ser va­lio­sas, son las si­guien­tes: Pri­me­ra, aun­que seas muy ca­paz pro­fe­sio­nal­men­te y ten­gas mu­cha ex­pe­rien­cia en tu “círcu­lo de com­pe­ten­cia”, el ser muy agre­si­vo pue­de afec­tar las re­la­cio­nes per­so­na­les e in­ter­fe­rir en tus re­la­cio­nes “di­plo­má­ti­cas”. Tú pue­des es­tar en desacuer­do en cuan­to a la sus­tan­cia, pe­ro no tie­nes por qué ser des­agra­da­ble a la ho­ra de ex­pre­sar tus di­fe­ren­cias. No hay que crear es­te­reo­ti­pos o pre­jui­cios, ni juz­gar a la con­tra­par­te por aso­cia­ción, sino por sus ac­tua­cio­nes y hay que com­pren­der que ca­da par­te de­fen­de­rá sus pro­pios in­tere­ses.

Se­gun­da, el con­tac­to per­so­nal y di­rec­to, sin in­ter­me­dia­rios, en­tre los lí­de­res ne­go­cia­do­res, con la le­gi­ti­mi­dad re­que­ri­da es fun­da­men­tal. Rea­gan y Gor­ba­chev, y Clin­ton y Yel­tsin, así lo de­mos­tra­ron. Las reunio­nes in­for­ma­les, sin agen­da pre­via y fue­ra de las ofi­ci­nas o edi­fi­cios don­de se rea­li­zan las ne­go­cia­cio­nes for­ma­les, son de gran ayu­da pa­ra avan­zar en las ne­go­cia­cio­nes de ca­rác­ter for­mal.

Ter­ce­ra, cuan­do producto de un rom­pi­mien­to en las ne­go­cia­cio­nes te ves obli­ga­do a ex­pre­sar un ul­ti­má­tum, o im­po­ner una san­ción a la otra par­te, de­bes dis­po­ner de los re­cur­sos pa­ra cum­plir y ex­pli­car, sin ofen­sas, por qué lo ha­ces y qué com­por­ta­mien­to es­pe­ras de ella pa­ra eli­mi­nar­las. De lo con­tra­rio so­lo crea­rás un “ca­lle­jón sin sa­li­da”, que pue­de echar a per­der to­do el pro­ce­so de ne­go­cia­ción. In­clu­so Je­sús que no ne­ce­si­ta­ba ne­go­ciar con no­so­tros, nos di­jo, “si pe­cas, te vas al in­fierno; a me­nos que real­men­te te arre­pien­tas y te en­mien­des”. Qué ho­rri­ble se­ría el mun­do, si des­pués del pri­mer pe­ca­do, su­pié­ra­mos que no tenemos otra opor­tu­ni­dad. Siem­pre hay que “de­jar una puer­ta abier­ta”.

Cuar­ta, mu­chas ve­ces, las con­di­cio­nes que nos im­po­ne la con­tra par­te no son más que me­ca­nis­mos pa­ra “sal­var ca­ra” y jus­ti­fi­car sus de­ci­sio­nes an­te sus ba­ses y sus alia­dos, ya que en to­da ne­go­cia­ción siem­pre hay un po­co de tea­tro. Sin em­bar­go, lo im­por­tan­te es que, por fal­ta de ex­pe­rien­cia, ese tea­tro no eche a per­der la po­si­bi­li­dad de un buen acuer­do. Re­cor­de­mos que la ma­yo­ría de las ve­ces cuan­do la con­tra­par­te nos di­ce “no”, sim­ple­men­te sig­ni­fi­ca que desean más in­for­ma­ción pa­ra tomar su de­ci­sión.

Quin­ta, cuan­do tu po­si­ción ne­go­cia­do­ra no es más fuer­te que la de tu con­tra­par­te, es muy pe­li­gro­so im­po­ner­te pla­zos fa­ta­les, ya que ello te pue­de lle­var a per­der cre­di­bi­li­dad y al fra­ca­so. La ma­yo­ría de las ve­ces, lo me­jor es es­ta­ble­cer un ob­je­ti­vo muy cla­ro y me­di­ble y asig­nar los re­cur­sos ne­ce­sa­rios pa­ra al­can­zar­lo. Cuan­do el presidente Clin­ton de­cla­ró pú­bli­ca­men­te que una de sus mi­sio­nes de paz du­ra­ría so­lo un año, en ese mo­men­to prác­ti­ca­men­te la es­ta­ba echan­do a per­der; por lo que pos­te­rior­men­te anun­ció una nueva ini­cia­ti­va, don­de el pro­gre­so se me­di­ría por los lo­gros al­can­za­dos y no por los me­ses trans­cu­rri­dos. Sex­ta, nunca sub­es­ti­mes los re­cur­sos o la ca­pa­ci­dad re­so­lu­ti­va de tu con­tra­par­te y re­cu­rre a la “em­pa­tía” po­nién­do­te, co­mo lo ha­ce to­do ne­go­cia­dor con ex­pe­rien­cia, “en los za­pa­tos de la con­tra­par­te”. Ello te ayu­da­rá a in­cre­men­tar tu prag­ma­tis­mo y bus­car so­lu­cio­nes crea­ti­vas y du­ra­de­ras. Por ejem­plo, cuan­do el presidente Clin­ton in­vi­tó a Ne­tan­yahu y a Ara­fat pa­ra tra­tar de al­can­zar la paz en el Me­dio Orien­te, les pidió que pen­sa­ran se­ria­men­te, ca­da uno de ellos, en có­mo ayu­dar al otro a “ven­der” cual­quier acuer­do al que pu­die­ran lle­gar, per­sua­dien­do es­pe­cial­men­te a los sec­to­res más ra­di­ca­les que se pu­die­ran opo­ner a los mis­mos. Clin­ton tenía una ha­bi­li­dad muy es­pe­cial en ese sen­ti­do, ya que sa­bía es­cu­char “ac­ti­va­men­te” y de eso puedo dar fe, cuan­do me reuní con él, en Chi­nan­de­ga, pa­ra con­ver­sar so­bre có­mo po­día ayu­dar a Ni­ca­ra­gua, des­pués del Hu­ra­cán Mitch. Sép­ti­ma, en cuan­to ala lo­gís­ti­ca, bus­que am­bien­te s agra­da­bles, po­co for­ma les, aca­dé­mi­cos o de re­ti­ro; al ini­cio brin­de una bre­ve de­cla­ra­ción a los me­dios de co­mu­ni­ca­ción, pe­ro lue­go man­ten­ga las dis­cu­sio­nes en pri­va­do, sin una agen­da muy es­tric­ta, don­de las par­tes, los me­dia­do­res y los ga­ran­tes se pue­dan re­unir, to­dos jun­tos o por se­pa­ra­do, cuan­do lo crean con­ve­nien­te. Y al fi­nal, las par­tes o el me­dia­dor o ga­ran­te, ela­bo­ren el acuer­do fi­nal, pe­ro ase­gu­rán­do­se, es­pe­cial­men­te los me­dia­do­res, que en el mis­mo se to­men muy en cuen­ta los in­tere­ses fun­da­men­ta­les de am­bas par­tes y que di­cho acuer­do le ayu­de a ca­da una de las par­tes a “ven­der­lo” a sus ba­ses, alia­dos y a la opi­nión pú­bli­ca en ge­ne­ral.

Oc­ta­va, los me­dia­do­res de­ben, más que re­for­zar las po­si­cio­nes de las par­tes, ha­cer­le ver a ca­da par­te los in­tere­ses de la con­tra­par­te, pro­mo­ver la con­fian­za en­tre las mis­mas y ha­cer­les ver, en pri­va­do, a ca­da una de ellas el cos­to de no lle­gar a un acuer­do. Por lo tan­to, en la me­di­da de lo po­si­ble, de­ben co­no­cer a las par­tes, sus in­tere­ses, el te­ma y las téc­ni­cas de ne­go­cia­ción y tra­tar, no de re­for­zar las di­fe­ren­cias en­tre las par­tes, sino de re­du­cir­las. Pe­ro si por sus prin­ci­pios y va­lo­res el me­dia­dor se sien­te iden­ti­fi­ca­do con una de las par­tes, no hay nin­gún pro­ble­ma con ello, ya que por su cre­di­bi­li­dad pue­de asu­mir el pa­pel de tes­ti­go o in­clu­so se pue­de in­cor­po­rar a di­cha par­te, ya que ello es to­tal­men­te legítimo, pe­ro lo que se re­co­mien­da en es­tos ca­sos es me­jor de­cli­nar el pa­pel de me­dia­dor.

No­ve­na, no tomar los plan­tea­mien­tos y de­cla­ra­cio­nes de la con­tra­par­te co­mo al­go per­so­nal y nunca creer que a la ho­ra de ne­go­ciar, el te­ner la ra­zón a tu fa­vor es su­fi­cien­te. Se­gún Ma­de­lei­ne, los ne­go­cia­do­res sin ex­pe­rien­cia y los aca­dé­mi­cos (re­cor­de­mos que ella tenía un PHD y ha­bía si­do do­cen­te) que lue­go co­mo ser­vi­do­res pú­bli­cos tenemos que par­ti­ci­par en pro­ce­sos de ne­go­cia­ción, ten­de­mos a caer en esa tram­pa. Y por su im­por­tan­cia co­mo una lec­ción muy es­pe­cial, de­ja­re­mos pa­ra otra opor­tu­ni­dad, el com­par­tir con us­ted las lec­cio­nes de la se­cre­ta­ria Al­bright en re­la­ción a la ne­go­cia­ción en­tre Ara­fat y Ne­tan­yahu, y don­de el presidente Clin­ton sir­vió de an­fi­trión y me­dia­dor.

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