Zu­ra­ma Co­rea Ló­pez, CIO del Ban­co de Fi­nan­zas S.A. Ma­na­gua, Ni­ca­ra­gua.

IT Now Nicaragua - - Cio Corner -

Co­mo ges­to­res de tec­no­lo­gías de la in­for­ma­ción, es­ta­mos in­vo­lu­cra­dos en la im­ple­men­ta­ción de nue­vas pla­ta­for­mas de tra­ba­jo, op­ti­mi­za­ción de la in­fra­es­truc­tu­ra que las so­por­ta, adop­ción de desarrollos in­no­va­do­res, en­tre otros. To­das es­tas ini­cia­ti­vas se cons­ti­tu­yen en pro­yec­tos ins­ti­tu­cio­na­les que de­be­mos eje­cu­tar en el me­nor tiem­po po­si­ble y con los me­jo­res re­sul­ta­dos pa­ra el ne­go­cio.

Nor­mal­men­te se aso­cia la im­ple­men­ta­ción de es­tos pro­yec­tos con las ha­bi­li­da­des du­ras del ser hu­mano (co­no­ci­mien­to téc­ni­co) y no con las ha­bi­li­da­des blan­das (co­mu­ni­ca­ción, re­so­lu­ción de con­flic­tos). Sin em­bar­go, es­ta­dís­ti­cas de em­pre­sas es­pe­cia­li­za­das, co­mo por ejem­plo Gart­ner, se­ña­lan que el 70% de los pro­yec­tos de IT fracasan por va­ria­bles co­mo pla­zo, cos­to o ca­li­dad. En es­ta mis­ma lí­nea, se­gún el in­for­me CHAOS, que rea­li­za el Stan­dish Group, el 50% de los pro­yec­tos de IT son can­ce­la­dos y el 82% es en­tre­ga­do con atra­sos.

A pe­sar que hay di­ver­sas cau­sas aso­cia­das con es­tas fa­llas, una ca­rac­te­rís­ti­ca co­mún es la po­ca aten­ción pres­ta­da al com­po­nen­te de ges­tión del cam­bio. Una de las mo­ti­va­cio­nes más co­mu­nes pa­ra el cam­bio es la evo­lu­ción tec­no­ló­gi­ca y con fre­cuen­cia los pro­yec­tos de IT no lo­gran el éxi­to es­pe­ra­do o ter­mi­nan con ex­pec­ta­ti­vas in­sa­tis­fe­chas, a cau­sa de una inade­cua­da ges­tión del cam­bio. To­do cam­bio afec­ta a las per­so­nas y sus pa­ra­dig­mas, es­ta al­te­ra­ción del sta­tus quo y de la for­ma de ha­cer las co­sas sa­ca a la gen­te de su zo­na de con­fort.

Se de­fi­ne o ges­tión del cam­bio a la dis­ci­pli­na cu­yo pro­pó­si­to es pla­ni­fi­car, apli­car, me­dir y mo­ni­to­rear las ac­cio­nes de ges­tión del fac­tor hu­mano en los pro­yec­tos de cam­bio, au­men­tan­do así las po­si­bi­li­da­des de que los re­sul­ta­dos es­pe­ra­dos sean al­can­za­dos o in­clu­si­ve su­pe­ra­dos.

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La cla­ve pa­ra un cam­bio or­ga­ni­za­cio­nal exi­to­so re­si­de en su per­so­nal. En prin­ci­pio si las per­so­nas no ven la ne­ce­si­dad de cam­bio, no van a cam­biar. El he­cho de se­guir usan­do unos ma­pas men­ta­les ob­so­le­tos que han fun­cio­na­do en el pa­sa­do (for­mas de tra­ba­jo que han si­do exi­to­sas pe­ro que ya no lo son más), obs­ta­cu­li­za el cam­bio per­so­nal y por tan­to or­ga­ni­za­cio­nal. En­tre más arrai­ga­dos es­tén es­tos ma­pas men­ta­les, más di­fí­cil es re­co­no­cer que de­be­mos cam­biar­los. En el ca­so de pro­yec­tos tec­no­ló­gi­cos, es pri­mor­dial re­sal­tar el cos­to aso­cia­do con el “no cam­bio” co­mo una ma­ne­ra de ex­po­ner a los in­di­vi­duos las ra­zo­nes del por­que cam­biar.

In­clu­so una vez su­pe­ra­da es­ta ba­rre­ra, ha­ce fal­ta pa­sar a la ac­ción pa­ra adop­tar las nue­vas for­mas de tra­ba­jo, apro- piar­nos de ellas y ha­cer­las el nue­vo há­bi­to. La pri­me­ra eta­pa que nos lle­va des­de la idea an­ti­gua a la nue­va, re­quie­re re­fle­xio­nar de­te­ni­da­men­te.

Fi­nal­men­te, pa­ra que el cam­bio or­ga­ni­za­cio­nal sea per­ma­nen­te es pre­ci­so con­se­guir que la ma­yo­ría de in­di­vi­duos que con­for­man el equi­po cam­bien. El com­pro­mi­so del al­to ni­vel con el cam­bio, es vi­tal den­tro de es­te pro­ce­so, ca­so con­tra­rio los ni­ve­les di­rec­ti­vo y ope­ra­ti­vo no apo­ya­ran su im­ple­men­ta­ción.

El es­tán­dar de re­fe­ren­cia a ni­vel mun­dial en Di­rec­ción y Ges­tión de Pro­yec­tos, la Guía del PMBOK (Pro­ject Ma­na­ge­ment Body of Know­led­ge), ela­bo­ra­da por el Pro­ject Ma­na­ge­ment Ins­ti­tu­te, PMI, a par­tir de su 5ta edi­ción in­cor­po­ró una nue­va área de co­no­ci­mien­to (Ges­tión de los in­tere­sa­dos del pro­yec­to - Sta­kehol­der Ma­na­ge­ment) con­si­de­ran­do la im­por­tan­cia del fac­tor hu­mano en la ges­tión de pro­yec­tos. En oca­sio­nes pue­de tor­nar­se un pro­ce­so des­gas­tan­te pro­vo­ca­do por el in­ter­cam­bio cons­tan­te de opi­nio­nes. Una vez al­can­za­da es­ta eta­pa, se ne­ce­si­ta un pa­so más, la ac­ción cons­tan­te en la nue­va con­duc­ta.

Los ges­to­res de tecnología de­ben apren­der a ges­tio­nar los cam­bios aso­cia­dos con la in­tro­duc­ción de nue­vas tec­no­lo­gías e in­no­va­cio­nes tec­no­ló­gi­cas.

Nin­gu­na metodología sus­ti­tu­ye las ha­bi­li­da­des con las que el ges­tor de cam­bios de­be con­tar (crea­ti­vi­dad, sen­si­bi­li­dad, in­fluen­cia, pen­sa­mien­to ana­lí­ti­co), no obs­tan­te, la apli­ca­ción de me­jo­res prác­ti­cas de ges­tión del cam­bio re­pre­sen­ta un gran pa­so pa­ra ase­gu­rar el éxi­to de un pro­yec­to.

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