Fakta. Hjemmekontor i tall
50 prosent av norske arbeidstagere kan fortsatt jobbe hjemmefra.
Av disse jobber 53 prosent hjemmefra hele dagen minst én dag i uken. De fleste gjør det flere dager i uken, selv etter at hjemmekontorpåbudet ble opphevet.
Andelen av arbeidstiden som jobbes hjemmefra, har sunket fra 59 prosent i 2021 til 37 prosent i 2022.
Mesteparten av det vi kaller hjemmekontor eller annet fjernarbeid utføres fra eget hjem.
18 prosent av arbeidstagerne med hjemmekontor har en skriftlig avtale med arbeidsgiver om dette i 2022. Det er dobbelt så mange som i 2021.
Både i 2021 og 2022 ønsker 72 prosent av arbeidstagere med noe hjemmekontor å jobbe hjemmefra minst én dag i uken, med en konsentrasjon rundt to dager i uken.
De faerreste ønsker å jobbe hjemmefra hver dag. hjemmekontorhyppigheten øker.
Rapporten viser at 55 prosent av de spurte ukentlig jobber utenom normal arbeidstid når de har hjemmekontor. Dette er personer uten lederansvar og som ikke har fritak for arbeidstid i kontrakten sin. Mer enn én av fem er opplever å vaere tilkoblet jobben når de har fri, via e-post og mobil.
– Vi kaller det fleksibilitetsparadokset. Du får mer frihet, men samtidig er du kanskje ikke mer fri. All tid blir potensiell arbeidstid. Det er et gode, men du risikerer også bli spist litt opp, sier Yde Aksnes.
Lavere sykefravaer. Rapporten viser også at både sykefravaer og graden av utbrenthet synker, desto oftere arbeidstagere jobber hjemmefra. Det er ikke nødvendigvis bare positivt, mener Yde Aksnes.
– Flere tenker nok at de klarer å jobbe fra sofaen, selv om de ikke er helt friske. Det skal mye til for at du ikke svarer på e-post eller deltar på et møte.
Hun mener dette er en problemstilling som er viktig å diskutere grundig fremover.
– Det blir mer opp til hver enkelt å avgjøre om man er «syk nok» til å la vaere å jobbe. Så det er noen litt nye grensedragninger som må gås opp i arbeidslivet i tida fremover. Samtidig er det jo positivt at folk som har ulike helseproblemer kan klare å stå lengre i arbeid, fordi de opplever mer ro ved å jobbe hjemme.
Lang sikt. I arbeidet med rapporten har forskerne blant annet gjennomført en spørreundersøkelse til et representativt utvalg av 5038 arbeidstagere. I tillegg er det gjort intervjuer med en rekke arbeidstagere, verneombud og tillitsvalgte, samt med ledergrupper.
Lederne sier at deres største bekymring ved mer hjemmekontorbruk er konsekvensene det får for det sosiale arbeidsmiljøet og for ansattes laering og kompetanseutvikling:
→ Lederne beskriver fellesskapet som viktig både for den ansatte og for hele virksomheten.
→ Å vaere samlet fysisk oppleves som vesentlig for å bygge felles kultur.
→ Lederne frykter uformell kunnskapsoverlevering mellom medarbeidere vil lide ved hjemmekontor.
Dette er en utfordring som saerlig gjelder de som er nye i jobben. Jeg hører nemlig nyutdannede arbeidstagere uttrykke frustrasjon over at kollegene er fravaerende når det fortsatt jobbes mye hjemmefra. Hva kan vi gjøre for å lettere komme inn i jobben?
Svar: Tusen takk for interessant spørsmål.
Slik jeg tolker spørsmålet ditt, lurer du på hvordan vi kan tilrettelegge for at nyansatte skal komme inn i den nye jobben.
De fleste av oss som har begynt i en ny jobb, har nok kjent på både usikkerhet, utilstrekkelighet og kanskje også hjelpeløshet. «Hvordan skal jeg gå frem for å løse arbeidsoppgavene?» og «hva er forventet av meg i denne rollen?» er bare to av mange spørsmål som dukker opp i forbindelse med jobbytte.
Tilrettelegges ikke godt nok. I organisasjonspsykologien kaller vi dette organisasjonssosialisering eller «onboarding». Dette er tiltak som skal bidra til at nyansatte raskest mulig skal få den nødvendige kunnskapen, ferdigheter og adferd som gjør at de blir effektive og at de blir sett på som fullverdige medlemmer av organisasjonen. Altså tiltak som gjør nyansatte i stand til å lykkes i virksomheten. Selv om onboarding har vaert beskrevet innen faglitteraturen siden 1970tallet, er det dessverre mye som tyder på at vi ikke har tillagt mottak av nyansatte stor nok betydning.
Dersom vi slurver med onboarding, kan det få en rekke uheldige konsekvenser: Effektiviteten til organisasjonen synker.
→ Den nyansattes mulighet for å gjøre en god jobb reduseres, i tillegg til at dette innebaerer etiske problemer.
→ Manglende opplaering og mottak vil kunne skade den nyansattes tillit, engasjement og ansvarsfølelse overfor virksomheten.
→ Det eksisterer et gjensidig sett av forventninger og forpliktelser mellom arbeidstagere og arbeidsgivere, noe som ofte omtales som den psykologiske kontrakten. Dersom virksomheten slurver med opplaering og mottak av nyansatte, vil dette forstås som et brudd på den psykologiske kontrakten og svekke tilliten.
Helene Tronstad Moe er forsker og foreleser i arbeids- og organisasjonspsykologi. Hun jobber på Høyskolen Kristiania.
Hva bør nyansatte få innsikt i for å kunne komme inn i virksomheten? Onboarding kan deles inn i fire ulike nivåer, ifølge den amerikanske forskeren, Talya Bauer:
→ Innsikt i grunnleggende lover og regler, som f.eks. innføring i lønnssystem, føring av timer og sykefravaer.
→ En forventningsavklaring. Hva er de sentrale arbeidsoppgavene og hvilke arbeidsprestasjoner er forventet?
→ Bidra til at den nyansatte forstår organisasjonskulturen (e), verdiene, sosiale normer og tankesett. Her finnes både skrevne og ikke minst en rekke uformelle føringer en nyansatt må forholde seg til. En integrasjon mellom den nyansatte og virksomheten vil her finne sted.
→ Mellommenneskelige jobbrelasjoner som den nyansatte må etablere. En forutsetning for dette er at nyansatte kan omgås kolleger, samt andre nyansatte.
Du skriver at hjemmekontor og fravaerende kolleger oppleves som problematisk, noe jeg forstår. Samtidig har mangelfull onboarding og integrasjon av nyansatte vaert et problem lenge før det ble vanlig med hjemmekontor.
Hvilke øvrige arenaer kan din organisasjon benytte for å sikre at de fire nivåene av organisasjonssosialisering ivaretas? Dette vil nok avhenge av type virksomhet. Noen steder kan kanskje nivå 1 tas som nettbasert kurs, mens naermeste leder og kolleger må bidra mer aktivt på de resterende punktene?
Hvilke nyansatte lykkes?
→ Forskning peker i retning av at de ansatte som lykkes på en arbeidsplass, er de som får etablert solide sosiale nettverk på tvers av ulike funksjonsområder.
→ De vet altså hvem de kan kontakte når (Rollag, 2005). De vet hvem som vil støtte ulike ideer.
→ Dette i sterk kontrast til nyansatte som mangler et slikt nettverk og som må bruke lang tid på å etablere relasjoner til kolleger de stoler på internt i egen avdeling, og ellers i organisasjonen.
Vi ansetter nye medarbeidere for at de blant annet skal bidra til innovasjon. Samtidig kan de ha store utfordringer med å vite hvordan de skal gå frem for å promotere nye ideer. Kanskje kan det vaere hensiktsmessig om nyansatte oppfordres til aktivt å dele innsikter og forbedringsforslag?
Verdien av rollemodeller. Forskning som er gjort av Filstad, Traavik og Gorli (2019) i Norge finner en sammenheng mellom institusjonaliserte sosiale dimensjoner og organisatorisk engasjement. Det betyr at å gi nyansatte rollemodeller, støtte og anerkjennelse fra erfarne kolleger vil positivt påvirke deres organisatoriske engasjement.
I den grad nykommere får sjansen til å delta i arbeidsaktiviteter og sosialt samhandle med etablerte kolleger, vil det kunne påvirke deres affektive engasjement og laeringsprosesser positivt.
Tilhørighet er lokalisert i sosiale interaksjoner, materialitet, følelser og estetikk. Det handler om å vaere en del av noe. Det skapes gjennom konstant formidling mellom materielle aspekter og sosiale komponenter, prosessen med å oppleve grenser og forsøket på å prestere, engasjere og delta på en arbeidsplass.
Ønsker deg all lykke til i mottak av nye kolleger.
Beste hilsen fra Helene